Tiltrekningskraften ledere har varierer helt klart i styrke, men det som er felles for alle er at den virker langt sterkere ut fra den vi er , mer enn det vi ønsker oss eller har nedfelt i våre rekrutteringsplaner og vedtatt policy. Forfatteren av boken 21 Laws of Leadership har sagt det på denne måten: “Believe it or not, who you attract is not determined by what you want. It is determinied by who you are. 1 ” - John C. Maxwell Loven om magnetisme handler om hvordan vi tiltrekker oss andre gjennom vårt lederskap. Dette er den niende loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2 , hvor jeg tar tak i lov for lov. Her er 5 områder 3 jeg stoppet opp ved og jeg må bruke tid på for selv å reflektere. Hva med deg? # 1 – Generasjon Dersom vi ikke er særdeles bevisste vil vi helt naturlig helle mot å rekruttere fra egen generasjon. Det gjelder nok i alle aldersgrupper, hvor gjerne yngre hyrer unge og voksne heller hyrer voksne enn unge. Det er en naturlig tendens som det bevisst må jobbes med om en ønsker et sammensatt og mangfoldig team. Refleksjon/oppgave: Hvor ser du først etter potensiale inn mot ledere og utvikling? I egen gruppe eller i andre aldersgrupper? # 2 – Holdninger “ Attitude is one of the most contagious qualities a human posesses . 4 ” - John C. Maxwell Ledere med en positiv holdning vil naturlig se etter og rekruttere andre av samme innstilling. Her er det nok enklere å relatere seg til grunnprinsippet om at vi tiltrekker og ønsker oss folk med samme grunnholdning eller bakgrunn som oss selv. Refleksjon/oppgave: Er du preget av en positiv eller negativ grunnholdning? Hvis det er negativt - har du reflektert over at negativitet smitter og i verste fall kan blokkere for at andre ønsker å bli en del av teamet? # 3 – Verdier De mest nærliggende områdene å tenke i forhold til å relatere seg til verdier vil være innen ideologier, religion og politikk. Like verdier tiltrekker seg like og uttrykket «like barn leker best» ligger nær når vi ser på hvem ledere tiltrekker seg. På det grunnleggende av verdiene tror jeg det er avgjørende at det er en tilhørighet og samstemthet for å oppnå gode resultater og holde fokus, men en nysgjerrighet og åpenhet vil berike teamets dynamikk. Refleksjon/oppgave: Er det på tide å spørre hva vi kan lære av de som har andre verdisett enn oss selv? Er du nysgjerrig og interesserte eller mistroisk og avvisende? # 4 – Energi Maxwell peker på at mennesker med forskjellige enegrinivå nærmest kan drive hverandre til vanvidd, eller ikke helt klarer å finne ut av det med hverandre. Vi er forskjellige som personer og må bare lære oss å akseptere det. Poenget her er at vi ofte rekrutterer eller tilknytter oss mennesker med samme energinivå som oss selv. Faren da er at vi kan gå glipp av verdifulle ressurser om vi kun ser på det ytre og ikke graver dypt nok etter «gullet» i mennesker. Refleksjon/oppgave: Hva er din holdning til disse høy-energi, «duracell-folkene»? Og hva preger dine holdninger til mennesker med langt lavere intensitet eller energi enn deg selv? # 5 – Evner/gaveutrustning Maxwell har nok et godt poeng når han nevner at vi ikke sikter etter gjennomsnitt eller middelmådighet når vi leter etter nye medarbeidere. Når vi søker etter folk har vi gjerne høye forventninger og setter dertil høye krav. Det er nok bare slik at dyktige ledere tiltrekker seg dyktige folk med evner og gaveutrustning som ligger på et høyere nivå enn andre. Her kan eksempel fra sport trekkes frem, med spillere som vil trene under og blir tiltrukket av trenere som har de beste resultatene. “The better leader you are, the better leaders you will attract. 5 ” - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Reflekter et øyeblikk over hva slags folk ditt eget lederskap tiltrekker seg. Gir det deg noe input til hva du selv kan jobbe med i tiden som ligger foran? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 13.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 21.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.104) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.103-112) 3 Ibid, (s.106-09) 4 Ibid, (s.106) 5 Ibid, (s.110)

Det hadde vært fint om lederskapsgaver var jevnere fordelt. Du har nok som meg oppdaget at noen, også på dette området, har evner, gaver og utrustning som strekker seg lenger og går utenpå andres. Ofte er det slik at ledere utrustet med naturlige gaver for lederskap lykkes, både for seg selv og teamet de leder. "One of the greatest potential pitfalls for natural leaders is relying on talent alone. 1 ” - John C. Maxwell Maxwell peker i dette kapittelet, og i sitatet over, på en fare som særlig truer mennesker med sterke, naturlige ledergaver: at fokuset på talent blir så dominerende at andre avgjørende karaktertrekk nedprioriteres. Det er nettopp disse som avgjør om lederskapspotensialet faktisk blir realisert. De fleste av oss trenger neppe å tenke lenge for å komme på personer med stort lederskapspotensial, men som likevel falt igjennom på grunn av sviktende personlig karakter. Derfor er det ikke bare selve gaven som er avgjørende, men hvordan vi utvikler og forvalter den, og ikke minst hvordan vi lever ut karakteren i våre liv i praksis. Det er dette samspillet som avgjør om vi lykkes i vårt lederskap over tid. Loven om respekt, som grunnlag for lederskap verdt å etterfølge, er den sjuende loven i denne blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2, lov for lov. Her er 5 karakterer ved vårt lederskap Maxwell hevder vil påvirke i hvilken grad respekten vi har øker eller ei, uansett hvilket utgangspunkt vi bygger fra. Jeg ser jeg at jeg må «i kjelleren å løfte vekter» for å styrke disse karakterene. Hvordan er det med for deg? # 1 – Respekt "When people respect you as a person, they admire you. When they respect you as a friend, they love you. When they respect you as a leader, they follow you. 3 ” - John C. Maxwell Maxwell har et godt poeng i dette sitatet, med at folk ønsker å følge ledere de virkelig respekterer. Som ledere er vi totalt avhengige av respekt fra andre og derfor må vi aldri glemme er at respekten bygges ved at vi respekterer de enda høyere og ikke utnytter hverken posisjon eller den tilliten vi har blitt vist. Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom hvor du ville plassert deg selv på en skala fra 1-10 for karakteren respekt. Hvis den er 4, hvordan kan du øke den et steg eller to og igjen ta nye steg derfra? Hvis den er på 7, hvordan kan du jobbe for gradvis jobbe med å heve den til en 8’er eller 9’er? # 2 – Mot Ledere med mot har tiltrekning på andre, men kan samtidig oppleve å bli stående alene. Det skjer når deres tro på ting og mot til gjennomføring er større enn andres. Maxwell utfordrer deg og meg til å tenke gjennom historien for å finne navnet på én leder som utgjorde en betydelig forskjell, som var uten en betydelig størrelse i sitt mot. Finner du noen? "A leader does not deserve the name unless he is willing occasionally to stand alone. 4 ” – Henry Kissinger Refleksjon/oppgave: Hvordan vil du bedømme dit mot? Gjør den samme vurderingen fra 1-10 og sett ned et par punkt i et notat du trenger å jobbe med for å øke motet og ha mot stort nok til å i større grad følge og gjøre det du tror på. # 3 – Tiltrekning I likhet med mot, så har ledere som lykkes en naturlig tiltrekning. I tillegg har de noe å vise til, det bygger respekt og gir ordene en helt annen tyngde og tiltrekning. En parallell til trenere i fotball kan passe her: Så lenge de og laget lykkes nytes stor respekt, mens når vinden snur blir de fort syndebukken som må fjernes, koste hva det koste vil. Refleksjon/oppgave: Hva vil det si å lykkes i din sammenheng? Hvordan vil du rate din grad av tiltrekning i forhold til det? Hvilken tiltrekning trenger du for å lykkes i neste periode av ditt lederskap sammen med ditt team, i din virksomhet eller organisasjon? # 4 – Lojalitet "In a culture of constant change, turnover and transition - loyalty is an asset. 5 ” - John C. Maxwell Maxwell peker på at respekten øker når ledere viser lojalitet og ofrer seg for teamet og oppgaven til jobben er gjort. Det er her på sin plass å nevne at lojalitet også kan misbrukes, og at det av egen erfaring noen ganger er sunnere å bryte opp og bevege seg til et sted hvor sunt lederskap praktiseres. Refleksjon/oppgave: Hva er status for teamets lojalitet til deg på en skala fra 1-10? Er den på vei opp eller ned hvis du ser tilbake 3-5 år? # 5 – Tilfører verdi til andre Ledere som tilfører verdi til andre ble gjennomgått i egen blogg: «The law of addition -lederskap som tilfører verdi til andre.» (Kan søkes opp i søkefeltet.) Poenget med å ta dette med også her er at de som tilfører andre noe vesentlig av verdi vil samtidig stige i respekten og tilliten hos de som opplever dette. Refleksjon/oppgave: I hvilken grad tilfører du verdi til andre? Tenk gjennom dette og reflekter over hva du kan gjøre for å i større grad oppleves som et pluss og tilfører andre noe av verdi. Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta mail med link til ukebloggen nederst på denne siden her. Av Jon Løvland, 30.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 07.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.79) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.73-86) 3 Ibid, (s.79) 4 Ibid, (s.80) 5 Ibid, (s.81)

Jeg har gjort meg noen erfaringer på dette med tillit, både på godt og vondt: Tillit tar tid å bygge. Det at mennesker stoler på oss og viser tillit, samtidig som andre kan stole på oss og at vi er tilliten verdig. Denne tilliten det tar årevis å bygge opp kan være blåst bort i løpet av kun få sekunder grunnet våre handlinger eller dårlige valg. Det kjenner du sikkert utallige eksempler på helt fra presidenter, ledere i politikken, kirke, idrett, organisasjoner eller bedriftsledelse. “Character makes trust possible. And trust makes leadership possible. 1 ” - John C. Maxwell Jeg har også sett at det er stor forskjell på å jobbe et sted eller i et team hvor en har vært i en årrekke, med mennesker som kjenner en godt, er kjent med ens styrker og svakheter, til en situasjon hvor en flytter på seg, til et nytt sted og med nye mennesker. Det er hardt byggearbeid uansett hvor lenge en har vært i et miljø, men enda hardere for den som ny, uansett sammenheng. “The only thing that walks back from the tomb with the mourners and refuses to be buried is the character of a man. This is true. What a man is survives him. It can never be buried. 2 ” – J. R. Miller Loven om tillit som fundament for lederskap er den sjette loven i denne blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Her er 5 tema jeg selv må jobbe mye med i forhold til å bygge tillit og karakter. Hvordan er det med deg? # 1 – Lytte. Aktiv lytting! Det er utfordrende og en egen kunst å lytte. Det er som et fag som må læres. Hvor mange ganger har jeg ikke tatt jeg meg selv i at jeg ikke lytter godt nok, forbereder mitt svar allerede mens den andre snakker, tolker og ikke er oppmerksom nok for å hente ut det viktigste i kommunikasjonen? Jeg har hørt mange snakke om forholdet 2:1 mellom ører og munn. Om det er en reell grunn til det eller et morsomt matematisk størrelse vet jeg ikke, men det er meget vanskelig og jeg trenger masse øvelse i aktiv lytting. Refleksjon/oppgave: Hvor god lytter er du på en skala fra 1-10, hvor 10 er best? Evt. hva kan du gjøre for å bevege deg ett eller to steg i riktig retning? # 2 – Innrømme feil Det er et også et svakt punkt hos meg, og det er så fristende å finne noe eller noen å skylde på. Men det hverken bygger karakter eller tillit. Det er bare den harde veien å lære fra dette her. Eie det og innrømme feil og mangler. Refleksjon/oppgave: Hvor lett er det for deg å innrømme at det var din feil på en skala fra 1-10, hvor 1 representerer å skylde på andre og 10 betyr at du har høy modenhet og bare eier det? Hva skal til for å ta et modig steg oppover stigen som bygger høyere grad av tillit? # 3 – Vise tillit Jeg liker svært dårlig når det som er planlagt ser ut til ikke å lykkes, og fristelsen blir derfor stor for å «redde» situasjoner. Men hva skjer over tid med en slik tilnærming? Hva bygger det på sikt når jeg tydelig viser om jeg ikke stoler på at de skal komme i havn med det de har lovet? Til å vise nødvendig tillit og ta risikoen med å gi rom til både feil og læring? Refleksjon/oppgave: Klarer du å gi oppgaver fra deg, vise tillit og stole på at andre leverer det de har sagt eller lovet? # 4 – Sette andre først “How do leaders earn respect? By making sound decisions, by admitting their mistakes, and by putting what’s best for their followers and the organization ahead of their own personal agenda. 4 ” - John C. Maxwell Egoisme og selvopptatthet er ikke katalysatorer for tillit. Derimot vil oppmerksomheten på andres behov, ideer og interesser gjøre at de kjenner seg verdsatt og verdifulle. Refleksjon/oppgave: I hvilken grad setter jeg andre først med mine prioriteringer i på en skala fra 1-5, med 1 som meg først og 5 som andre først? # 5 – Tillit i konflikt Vi har forskjellige ting som påvirker graden av tillit vil opplever eller viser andre. Det ligger dypt nede i vår egen kultur, oppdragelse og et tillært verdisett. Er det da mulig å ha tillit til personer og fullt ut respektere andres verdier og avgjørelser, selv når de går på tvers av ens egne? Og hvordan ta vare på egen identitet og verdi nå en merker at andre tråkker over eller viser mangel på tillit til oss i slike situasjoner? Refleksjon/oppgave: Hvem har vist deg tillit eller vært en rollefigur for deg i dette, selv når ting var vanskelige eller uenigheten har vært stor? Skriv ned navnet på 2-3 personer du har høy grad av tillit til, og sett i kolonnen ved siden av ett eller to karaktertrekk du forbinder med akkurat disse personene, og hva som gjør at de nådde opp på akkurat din liste. Hva lærte det deg? Tenk så gjennom hvor pålitelig du selv er. Hvilke karaktertrekk vil du sette ved ditt eget navn? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 23.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 31.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.64) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.67) 3 Ibid, (s.61-71) 4 Ibid, (s.66) Tillit er et tema jeg har skrevet om flere ganger. Legg inn ordet " tillit " i søkefeltet, så får du opp fem forskjellige blogger på dette temaet du kan se gjennom.

I matematikk er regnestykket enkelt: Én pluss én er to. I lederskap får dette regnestykket en helt annen betydning. Her handler det om dimensjoner og muligheter som formes av våre holdninger og vår daglige praksis. Når mennesker samhandler godt, kan én pluss én bli mer enn to – og utvikle seg til noe langt større enn vi kan forestille oss. Verdier strekker seg da utover oss selv, gjennom vår innflytelse og gjennom menneskene vi løfter frem. "The bottom line in leadership isn’t how far we advance ourselves but how far we advance others. " 1 - John C. Maxwell Loven om å tilføre verdi til andre gjennom tjenende lederskap er den femte loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 2 , lov for lov. Å tilføre andre verdi er kjerneverdien for Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker. Det kan gjerne beskrives som selve grunnlaget for denne bloggen, arbeidet som legges ned i håp om at det er med å tilføre akkurat deg noe av verdi, til ditt lederskap! Her er 5 praksiser , 3 noen fra forfatteren og noen mer «Maxwell-inspirerte punkt fra meg. Punkter som jeg reflekterer over og som du kan tenke over og vurdere for selv å gi videre noe av verdi til de rundt deg, gjerne de du leder: # 1 – Vi tilfører andre verdi når vi oppriktig verdsetter dem Det å verdsette andre helt betingelsesløst er krevende om det skal gjøres på en oppriktig måte med reell verdi: Å verdsette verdifulle mennesker for den de er. Refleksjon/oppgave: Er andres verdi av interesse og stor betydning for deg, eller er fokuset bare rettet inn mot egen verdi og dine rettigheter? # 2 – Vi tilfører andre verdi når vi utvikler oss og på den måten blir mer verdifulle for andre Å prioritere sin egen utvikling og vekst kan kanskje virke egoistisk og selvsentrert. Det er det absolutt ikke, for når vi investerer i oss selv kan vi i større grad kan tilføre andre verdi. Vi blir mer verdifulle for andre og for samfunnet vi er en del av. Refleksjon/oppgave: Når investerte du sist i egen kunnskap, erfaring og utvikling, som økte din verdi, også for andre? # 3 – Vi tilfører andre verdi når vi kjenner til og verdsetter det andre opplever verdifullt "Inexperienced leaders are quick to lead before knowing anything about the people they intend to lead. But mature leaders listen, learn, love and then lead." 4 - John C. Maxwell Nysgjerrighet på andre, deres verdier og hva de setter pris på er et godt utgangspunkt for relasjoner. At vi vi ikke har de samme verdiene kan for mange av oss være utfordrende og kjennes kanskje utrygt. Respekt og toleranse for hverandre starter med nysgjerrighet, en kjerneingrediens og brobygger på veien til gode relasjoner og det å verdsette hverandre. Refleksjon/oppgave: Hva er ditt utgangspunkt med den verdi du setter på andre? Tenker du det beste eller aner du det verste? # 4 – Vi tilfører andre verdi når vi praktiserer tjenende lederskap Fra min bakgrunn, tro og verdisett ønsker jeg å hente inspirasjon og modell til eget lederskap fra den som etter min mening både har gitt teorien til, modellert det og ikke minst praktisert det ultimate, tjenende lederskap. Selv etter mer enn 2000 år er det modellen for alt moderne lederskap og samfunnspraksis, hentet fra prinsippene i «den gylne regel.» Det var den gang totalt kultur- og samfunnsbrytende for sin samtid, men har vært samfunnsbyggende helt frem til vår tid. Selv om jeg har utrolig langt igjen så er allikevel Jesus det beste forbildet jeg har klart å finne. Du kan gjerne ha et helt annet, men vi trenger alle gode forbilder, noe og noen vi kan strekke oss etter. Refleksjon/oppgave: Hvilket forbilde har du for ditt lederskap? Hvilke verdier har de som du kan ta med deg, praktisere og formidle til andre for å tilføre de noe av verdi? # 5 – Vi tilfører andre verdi når vi verdsetter teamets verdi "It’s improper for one person to take credit when it takes so many people to build a successful organization.” 5 – Jim Sinegal Refleksjon/oppgave: Vi er forhåpentligvis klar over hvor viktig teamet rundt oss er og at vi er helt avhengig av de. Men har vi sagt det? Har vi gitt uttrykk for det og løftet de slik at de kjenner at vi verdsetter teamet? Hvordan kan du, på en konkret måte, løfte opp og sette pris på teamet rundt deg de neste dagene og ukene? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 16.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 24.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.51) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.47-59) 3 Ibid, (s.53-55) 4 Ibid, (s.55) 5 Ibid, (s.49)

Norge har akkurat bestilt nye fregatter, fartøy som skal erstatte både havarist og utrangerte fartøy. Noen ble senket med vilje under øvelser i 2025, mens et av forsvarets mest kostbare fartøy havarerte 2018, til tross for verdens beste utstyr og mest avanserte løsninger for navigasjon ombord. Hva var da egentlig grunnen til at det kunne gå så galt, at dette fartøyet verdt flere milliarder kunne kollidere og havarere? For oss som kun har tilgang til medias dekning blir det jo kun spekulasjoner, men utfra omtale og tiltale i saken ble det sitert ting som uoppmerksomhet, at det foregikk andre opplæringsoppgaver på broen, at varsler ble oversett, det var manglende rutiner og påpekt at folk som skulle vært på sin utkikkspost ikke var der de skulle vært i de avgjørende øyeblikkene. Det fremstilles nærmest som en serie av samtidige, uheldige omstendigheter. Vi kan ikke vurdere saken fra andre vinkler enn det som publiseres i media, men jeg tenker det gir rom for noen refleksjoner og læring rundt det å navigere vårt lederskap. "Anyone can steer the ship, but it takes a leader to chart the course." 1 - John C. Maxwell Loven om navigasjon er den fjerde loven i blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2 , lov for lov, og den handler akkurat om temaet å navigere. Maxwell’s tanke i følge sitatet over ser ut til å være at nærmest alle kan holde i rattet og styre båten litt, men at det kreves en leder og godt lederskap for å stake ut kursen og vite at en har en retnign som leder båt og mannskap trygt på ferden fremover. Her er 5 punkter jeg selv repeterer og reflekterer over, og oppfordrer også deg til å tenke på, når kursen skal stakes ut og du skal navigere lederskapsreisen for deg og ditt team. # 1 – Stak ut kursen først, før reisen starter Hvor er du på vei? Hvor skal du? Har du en plan, eller driver du bare med strømmen? Det er to ordtak som for meg setter dette litt på plass, hvor Andy Stanley i det første setter ord på dette i spenningen mellom alle våre gode intensjoner, og hvor lite det hjelper oss hvis vi går i en annen retning. "Direction, not intentions, determines your destinations." 3 - Andy Stanley Jeg noterte også ned på en lederkonferanse et sitat fra John Maxwell på noe av det sammen i forhold til å navigere vår vei: “ Hvis du ikke endrer retningen du går i, så er det mest sannsynlig at du ender opp dit du er på vei .” Refleksjon/oppgave: Hvor er du på vei? Hva din drøm, visjon eller intensjon? Ligger det i retningen du er på vei? Hva er planen for å nå dit du vil dette kommende året? # 2 – Lytt til erfaring, ta inn ny informasjon og justér underveis "No matter how much you learn from the past, it will never tell you all you need to know for the present. "4 – John C. Maxwell Livet leves, ting skjer og forutsetningene endrer seg. Som med fregatten som la av gårde i åpent farvann, så dukker det også for oss opp hindringer underveis. Uforutsette situasjoner, både i liv og lederskap. Da er det ikke nok å holde fast på kursen og stå på sitt: «Slik har vi alltid gjort det – holdning,» i stahet og misforstått utholdenhet. Det ender på kollisjonskurs eller enda verre: Med grunnstøting og forlis. Refleksjon/oppgave: Er du fleksibel, løsningsorienter og endringsvillig så du tilpasser fart og retning i de forskjellige situasjonene som møter deg? # 3 – Fullt fokus på oppgavene Hvis jeg har forstått det rett så foregikk det opplæringsaktiviteter på broa den fatale dagen ombord på fregatten. Det er jo en isolert sett en viktig aktivitet, men selv gode program og tiltak kan bli feil om de skjer til feil tid eller tar oppmerksomheten bort fra kritiske operasjoner. Ansvar og myndighet må også følge relevant nivå av kompetanse og erfaring slik at vi ikke setter de vi leder i umulige situasjoner. Det er lett å bli distrahert av alt som alltid kaller på vår oppmerksomhet, døgnet rundt. Refleksjon/oppgave: Har du et system for å hjelpe deg å holde fokus på dine egne oppgaver og i teamet du leder? # 4 – Tid til hvile Jeg har selv opplevd å sovne ved rattet i bilen, men slapp unna den dramatiske hendelsen kun med skrekken og en hardt såret stolthet. Det typiske for mange er at vi kjører oss så hardt og lenge at vi ikke klarer å holde oss våkne og ender av den grunn med å kjører av veien i vårt lederskap. Det kan være relasjonelt, finansielt, moralsk eller andre skjær som dukker opp i farvannet, som vi i vår utslitte tilstand bare braser rett inn i. Refleksjon/oppgave: Hvor sliten er du på en trafikklys-skala? Er du på grønt lys, «good to go»? Er det gult og hvor lampene har begynt og blinke, eller ser du rødt lys og du er til fare for både deg selv og de du leder eller er på team med? # 5 – Noen å sparre med underveis Lederskap kan være ensomt og vi trenger alle en god partner som kan holde oss ansvarlig rundt egen sunnhet som leder. Det er avgjørende å ha noen å sparre med, samtale med og dele det som foregår i liv og lederskap. Refleksjon/oppgave: Hvem kan du invitere inn som mentor, coaching partner eller en nær venn, en som kan holde deg selv og gjerne lederteamet våkne og ansvarlige? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 09.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 17.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.35) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.35-46) 3 https://twitter.com/AndyStanley/status/1040306647145566210/photo/1 4 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.40) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA

Vi kan skynde oss og haste av sted med mange ting, men læring og utvikling i eget og andres lederskap er prosesser som må skje over tid. Jeg tilbringer stadig tid med mine fem barnebarn fra ett til fem år og jeg ser stor utvikling på flere områder for hver gang møter de. Det er meget spennende, men samtidig må vi erkjenne at utvikling og vekst tar tid, steg for steg,. Med læring som gjør at vi overvinner utfordring etter utfordring. For å utvikle oss som ledere er det også noe som må gjøres i prosesser av utvikling, på daglig basis. "Leadership Develops Daily, Not in a Day." 1 - John C. Maxwell De som er aktører i aksjemarkedet opplever usikkerhet i en tid med uro, krig og uforutsette tider. For mange er det ikke de beste tidene for avkastning og resultater akkurat nå, men med langsiktige perspektiv og nødvendig tålmodighet, uten å hoppe inn og ut etter den minste bevegelse, så er erfaringen at avkastningen over tid er god, tross uoversiktligheten. Slik er det også med investeringen i eget og andres lederskap – det krever tålmodighet og tid til prosessene, dag etter dag. "Becoming a leader is a lot like investing in the stock marked. If your hope is to make a fortune in a day, you’re not going to be successful." 2 - John C. Maxwell For idrettsutøvere er det kanskje lettere å forstå at det trengs langsiktig trening over dager, måneder og år for å bli dyktige utøvere. Hvorfor er det da slik at vi fristes til å tenke annerledes om lederskap og mengden trening og investering som skal til? Loven om prosess er den tredje loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Maxwell peker på 5 faser 4 på vei mot kontinuerlige vekst og utvikling av vårt lederskap og jeg reflekterer og kommenterer litt på det. Håper du også vil sette av litt tid til å tenke på din egen reise. # 1 – Jeg vet ikke det jeg ikke vet "As long as a person doesn’t know what he doesn’t know, he isn’t going to grow.” 5 – John C. Maxwell. Fra jobbing med team, organisasjoner og virksomheter, så kan jeg kjenner meg igjen i det Maxwell peker på i boken; at det er få som forstår og virkelig tar inn over seg viktigheten av å utvikle eget lederskap. Mange tenker det handler om alle de andre, eller om noen få utvalgte med spesielle evner. Faren er at vi går uvitende, uten å kjenne det vi skulle visst om lederskap og personlig utvikling. Refleksjon/oppgave: Bruker du tid til å utvikle ditt lederskap og kartlegge eventuelle blindsoner? # 2 – Jeg innser det er ting jeg må tilegne meg I den andre fasen dukker det opp en oppdagelse om at det er noe jeg må tilegne meg som leder, men vet ikke helt hva det er. Kanskje er vi blitt satt til å lede noe, men ingen lytter eller følger oss på noen måte. Det kan være et startpunktet til å innse at vi må komme oss videre. Men hvordan? "To be conscious that you are ignorant of the facts is a great step to knowledge.” 6 – Benjamin Disraeli Refleksjon/oppgave: Er du satt til å lede noe, men har ikke den innflytelsen du skulle ønske deg? Er du villig til å utvikle dine evner og ditt lederskap med å oppdage nye ting? # 3 – Nå vet jeg hva jeg ikke vet Det er en viktig fase å komme til når det går opp for oss hva vi ikke visste, og hva vi må gjøre for å komme dit vi trenger å bevege oss. I eget lederskap med rådgivning av team og prosesser husker jeg opplevelsen da jeg stod fast og kjente på behovet av å ha gode ressurser å trekke på for å utvikle meg selv og tilføre rådgivningsprosessene noe mer av verdi. For meg ble det viktig å investere i en lederutdanning for å utvikle meg selv og ta nye steg. Dette er ulikt for oss, men det viktigste er at når vi vet hva vi trenger, så gjør vi noe med det og investere i oss selv. Refleksjon/oppgave: Når du vet hva som trengs, er du da villig til å arbeide med det, investere tid og ofre økonomien som trengs for å utvikle deg? # 4 – Jeg vet det, vokser i det og det begynner og vise seg Med daglige rutinger, studier og kontinuerlig læring begynner ting å skje. Samtidig, som tittelen sier, skjer det ikke på én dag, men med daglige prosesser. Nøkkelen ligger i å holde på i en livslang læring, og ikke inneha rollen som selvoppnevnt ekspert med null utvikling, få impulser og et fåtall nye tanker. Først når det lever og pulserer i oss, og vi kontinuerlig er i utvikling, da vil det merkes og resultatene begynner å vise seg. Refleksjon/oppgave: Er du en livslang lærling, eller er du mett og trett? # 5 – Går på det du vet Maxwell’s erfaring peker mot at når vi har kommet til fase 5 går en nærmest litt på autopilot, på instinkt eller intuisjon. Kall det gjerne magefølelse. Det vil oftest gi deg et signal til handling i rett retning basert på erfaring og innsikt. Refleksjon/oppgave: Er du villig til å legge inn det som kreves i prosessen for å nå til det nivået som gir deg høyest avkastning på investert tid, dine krefter og ressurser? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 02.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 10.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.23) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.25) 3 Ibid, (s.23-33) 4 Ibid, (s.26) 5 Ibid, (s.27) 6 Ibid, (s.27)

Det tar tid å bygge innflytelse som leder. Da mener jeg reell innflytelse. Det er en stor tabbe å tenke at en kan gå rett inn på en ny arbeidsplass eller inn i en lederstilling og forvente at en har noe særlig grad av innflytelse og påvirkningsmulighet. Jo da, vi kan nok vise til en tittel, men det har lite å gjøre med reell innflytelse. Jeg har hørt det gjentatt utallige ganger fra Maxwell at «det sanne målet på vårt lederskap er innflytelse – hverken mer eller mindre.» 1 " The true measure of leadership is influence - nothing more, nothing less." 1 - John C. Maxwell Vi skjønner da at innflytelse må bygges over tid, fra stilling og posisjoner til fokus på hvilken reell påvirkning og lederskap vi kan ha. Vår innflytelse er heller ikke en statisk stilling, men påvirkes hele tiden og over tid. Både opp og ned, mer eller mindre. "True leadership cannot be awarded, appointed or assigned. It comes only from influence, and cannot be mandated. It must be earned. The only thing a title can buy is a little time – either to increase your level of influence with others or to undermine it." 2 - John C. Maxwell Denne loven om innflytelse er lov nummer 2 i min blogg-serie fra boken «The 21 irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Det er mange tanker og myter som svever rundt ledelse og lederskap. Her er 5 myter 3 som Maxwell trekker frem i kapittelet om innflytelse, og som jeg kommenterer på og du kan reflektere litt over sammen med meg om du ønsker. # 1 – Administrasjonsmyten "If you don’t have influence, you will never be able to lead others." 4 – John C. Maxwell. Mange blander administrasjon og ledelse, som om det skulle være to sider av samme sak. Det er det ikke, da administrasjon hovedsakelig sentrerer seg om vedlikehold av systemer og prosesser, med hovedfokus på å holde retningen. Lederskap handler derimot om innflytelsen vi har til å ta med de vi leder på en reell retningsendring når det kreves. Et lederskap som ikke hviler på stilling, posisjon og titler. Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom og vurder i hvilken grad du er en administrator eller en leder med reell innflytelse til å lede endring? # 2 – Gründermyten Maxwell hevder at vi kan bli forvirret til å tenke at alle gründere er ledere fordi de skaper og ser muligheter og går etter de. 14 Veldig ofte er gründere helt avhengig av andre for å få realisert og skalert det det jobber med. Gjerne de som er gode med folk og har innflytelse til å få folk med seg og ta det til neste steg. Refleksjon/oppgave: Er du gründeren som sitter litt fast og trenger noen andre rundt deg med et annet sett kompletterende gaveutrustning? Eller kanskje kan du gå inn på siden av gründeren og sette de fri med å bruke det du har i deg? # 3 – Kunnskapsmyten Hvorfor er det slik at de mest kunnskapsrike ofte blir sett på som de naturlige lederne? Det er en stor risiko for at team, virksomheter og organisasjoner ikke får ut sitt fulle potensiale når disse på samme tid skal sjonglere lederskap. Det er langt fra sikkert at de er best på lederskap, men trolig helt avgjørende for utvikling og nytenkning. Står vi midt i en feilslått respekt eller mangel på innsikt på hva vi er gode på som gjør at vi ikke får låst opp denne låsen? Husk at lederskap og IQ/kunnskap ikke er to sider av samme sak. Refleksjon/oppgave: Er du lederen, kanskje virksomhetens gründer, og mest kunnskapsrike person, spesielt i det spesialfeltet dere står i? Står du samtidig fast i en feilslått selvforståelse om ditt lederskap som ikke fører til at dere lykkes i særlig grad? Hva vil du eventuelt gjøre med det? # 4 – Pioneermyten "To be a leader, a person has to not only be out front, but also have people intentionally coming behind him, following his lead and action on his vision." 5 – John C. Maxwell Det er altså ikke nok å bare være pioneren og være tidlig ute, man må også se til at det er noen som kommer etter og leder arbeidet på en handlekraftig måte og kan bære visjonen videre. Refleksjon/oppgave: Har du en plan for en etterfølger som kan lede arbeidet videre når du beveger deg videre til nye områder og nye ideer? # 5 – Posisjonsmyten "It is not the position that makes the leader, it’s the leader that makes the position." 5 ― Stanley Huffty Mange lener seg mot posisjonen de har fått, og dermed formelt ser på seg selv som lederen. Men en tittel er ikke det samme som å være en reell leder, det kommer frem på helt andre måter. Gjennom å bygge relasjoner, levere på oppgaver og reprodusere eget lederskap gjennom andre. Les mer om de 5 nivåene av lederskap her . Refleksjon/oppgave: Lener du deg på din posisjon, eller jobber du godt og langsiktig med å bygge ditt lederskapsnivå? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 23.11.25 (Revidert utgave, første gang publisert 03.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.11) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.13) 3 Ibid, (s.11-22) 4 Ibid, (s.12) 5 Ibid, (s.15) Se andre blogg-artikkel relevante for temaet: - Lederskapets 5 nivåer - Lederskap i bevegelse, fra posisjonell til moralsk autoritet

Hva holder deg igjen i din lederskapsutvikling? Hva holder meg tilbake? Hvis du ikke er så helt ulik meg, så har du mer enn én gang lagt skylden på manglende utvikling, vekst og resultater på omstendigheter, andre personer, ledere eller andres avgjørelser. Eller kanskje mangel på sådanne. Men hvor prisgitt er vi egentlig andres bestemmelser eller forutsetninger og muligheter skapt av andre for den utviklingen vi selv har og det vi gjør i eget liv og ledelsesutvikling? I en serie på bloggen denne vinteren kommer jeg til å jobbe dypere med « The 21 irrefutable Laws of Leadership » 1 , og ta for meg lov for lov. Jeg håper du vil være med meg på denne reisen med input og refleksjoner gjennom bloggen for felles utvikling og vekst i ukene fremover. John C. Maxwell sier i bokens innledning at lover kan læres og at lover alltid har konsekvenser knyttet til seg, uansett hva vi tenker om det, om vi liker det eller ei. Og at disse 21 lovene er fundamentet for eget lederskap. Boken om de 21 lovene starter ut med «The law of the lid.» 2 At det finnes et slags synlig eller usynlig lokk over vårt hode eller situasjonen vi er i, og som holder oss tilbake på det nivået vi har nådd så langt i vår lederskap. "Leadership ability determines a person’s level of effectiveness.” 3 - John C. Maxwell Det har nok helt sikkert innvirkning for mange, men jeg vil påstå at den viktigste innflytelsen på vår situasjon kommer innenfra, fra oss selv. Hvordan vi ser forskjellige situasjoner vi kommer i, våre reaksjoner på avgjørelser, også de tingene vi selv ikke har kontroll på, og ikke minst hvor godt forberedt vi er til å møte med både forutsette og uforutsette situasjoner. Så hva holder deg tilbake fra å nå ditt reelle potensiale, fra å bruke den gaveutrustningen du har og fra å realisere dette potensialet i ditt lederskap? Et startpunkt er å bli kjent med hvor lokket ligger i vårt lederskap. Vet du ikke hvor det er, så kan det være en idé å sjekke med gode medarbeidere, ledere, en mentor eller andre du stoler på, for mest trolig både ser eller kjenner mange av de denne siden av vårt lederskap allerede! Og det er ofte her vår begrensning ligger, i at vi ikke kjenner til vår innflytelse og effektivitetsnivå som leder og dermed ikke gjør noe med å utvikle oss og vokse. Et bilde som brukes i samme kapittel er at vi har et nivå i vårt lederskap, og at vi ikke kan lede andre forbi dette nivå. Det ligger der som en sperre, ja akkurat som et slags lokk. Så hva kan vi gjøre for å løfte lokket? Her er 5 perspektiv du kan vurdere, spørre deg selv og reflektere over om du ønsker å løfte «lokket» på eget lederskapsnivå: # 1 – Hva stanger du hodet mot? Hva er det som begrenser deg, lokket over ditt hode, det du stanger mot og gjør at du ikke kommer videre? Refleksjon/oppgave: Har du reflektert over dette? Hvis ikke – hva tenker du det kan være? # 2 – Kjenner du ditt lederskapsnivå? På en skala fra 1-10, hvor vil du plassere deg selv? Helt ærlig? Refleksjon/oppgave: Hvis du har vurdert deg selv til en 5 eller 6’er, er du villig til å legge innsats i å løfte deg til en 7 eller 8’er? # 3 – Klar for å ta en sjekk? Det er ikke alltid så lett å vurdere selv, men heldigvis finnes det flere gode hjelpemidler. Kanskje har du allerede resultater fra forskjellige lederskapstester? Hvis ikke kan du få en kjapp tilbakemelding på dette om du går til https://assessments.johnmaxwell.com Der kan du ta en egentest, helt gratis, for å vurdere ditt lederskap og nåværende nivå av innflytelse. (Engelsk språk) Refleksjon/oppgave: Hvis du har tatt noen slike tester, jobber du da med resultatet for å utvikle deg? Og inviterte du noen inn for å både støtte, utfordre og å holde deg ansvarlig? Hvis ikke, er du klar til å løfte standarden? # 4 – Hva kan du gjøre for å heve nivået? Høy bevissthet på egen vekst og utvikling er det beste svaret jeg kan gi deg. Med å finne ut hvor du er, hvor du trenger å strekkes og så legge inn det som er nødvendig for å nå dette, da er du på rett vei. Refleksjon/oppgave: Hadde du en vekstplan for 2025? Har du en klar for 2026? Hvis ikke så er det fortsatt tid til å bli mer bevisst i din holdning og handling rundt personlig utvikling og vekst. # 5 – Hva tror du skjer med teamet når du tar modige steg og hever ditt eget nivå? “A rising tide lifts all boats.” ― Utsagn gjort kjent av John F. Kennedy Hvis du hever deg på en skala fra f.eks 6 til 8 er som du skulle sammenlignes med tidevann. Du kommer tilbake til teamet og din nivåøkning har en positiv innvirkning på alle de andre «båtene» som ligger på vannet. Refleksjon/oppgave: Og hva er du villig til å legge inn av krefter og innsats for å løfte lokket du stanger hodet mot, om bare ett hakk, og dermed løfte hele teamet ditt til et nytt nivå? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan melde deg på og motta mail med link til ukebloggen nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 18.11.25 (Revidert utgave, første gang publisert 26.04.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.1-10) 3 Ibid, (s.1)

Når vi drømmer og legger planer for hvordan vi skal nå dem, er det lett å bli opptatt av oss selv, av våre mål og egne ambisjoner. Drømmer som også inkluderer andre får en helt ny dimensjon, med større verdi og betydning, langt utover oss selv. Når vi finner balansen mellom disse to perspektivene, forsterker de hverandre og gir en dypere følelse av mening. " The first half of life has to do with getting and gaining, learning and earning. The second half is more risky because it has to do with living beyond the immediate! " 1 – Bob Buford Det er helt klart avgjørende å gjøre ting som har betydning for en selv, men hvis det stopper der kommer egoismen snikende. Gjør vi noe som også betyr noe for andre, og gjør det sammen med andre, oppstår en verdiskaping som vokser eksponentielt over tid. Denne ukens blogg er den tiende og siste av ti uker hvor jeg dykker inn i tematikken, vårt forhold til og eierskapet til egne drømmer og visjoner. Jeg blogger mine refleksjoner og lærepunkter i egen gjennomgang av John C. Maxwell’s bok: " Put your dream to the test" . Kapittel ti handler om vi er eneste i favør av drømmen, eller om den har betydning og kommer andre til gode: " Does My Dream Benefit Others? " 2 Her er 5 bestemmelser 3 du kan ta og dermed tilføre andre verdi som et resultat av dine drømmer. # 1 – Jeg vil gjøre noe som har stor betydning for meg selv "The accomplishment of a significant dream comes only when a person has something to offer ." 4 – John C. Maxwell Det er utrolig viktig å investere i egen utvikling og følge sine drømmer. I utgangspunktet kan det virke selvopptatt og egoistisk, men det er harde fakta at vi ikke kan vi fra kilder som ikke eksisterer i oss selv eller under vår kontroll. Det gjelder på alle plan i livet, om det er eksempelvis emosjonelt, relasjonelt, økonomisk eller materielt. For å kunne gi noe videre må vi selv ha noe å gi. Refleksjon: Hva kan du dele med andre av det som har hatt høy verdi og stor betydning for deg i ditt liv? # 2 – Jeg vil gjøre noes om har stor betydning for andre "What are you doing to invest in yourself, and what are you doing to invest in others? " 5 – John C. Maxwell Spørsmålet fra Maxwell over er det essensielle. Hva gjør vi for å investere i oss selv, og hva gjør vi for å investere i andre? Det å gjøre noe som har stor betydning for andre er å ta et steg opp i sine forpliktelser, men også i verdi og gleden over den positive innflytelsen og betydningen en kan ha overfor andre. Refleksjon: Hva har du har gjort for andre som har hatt størst betydning så langt i livet? # 3 – Jeg vil gjøre noe som har stor betydning sammen med andre " We should not receive anything without giving, and we cannot give anything without receiving in return. Our lives are to be rivers, not reservoirs. Adding value to others is the surest way to add value to our own lives ." 6 – John C. Maxwell En ensidig relasjon, hvor den ene parten er giver og den andre passiv mottaker, er ikke bygget for varighet. Motivasjonen ligger ikke i en forventet retur, men en tosidighet og medvirkning til innholdet i relasjon og deling må uten tvil til for at det skal fungere. Maxwell peker på et bilde det kan være nyttig å se for seg hvor våre liv ikke skal være som et reservoar, men som en elv hvor det flyter videre til andre. Refleksjon: Hvordan finner du din balanse mellom å gi og motta i relasjonene sammen med andre? Er du en elv eller et reservoar? # 4 – Jeg vil fortsette å drømme, også etter at drømmer har gått i oppfyllelse " When I thought about my dream, quitting was not an option. No one ever arrived at his dream destination by stopping. Dreams don’t come to us; we must go to them. " 7 – John C. Maxwell Har vi opplevd at drømmer går i oppfyllelse gir det ofte større perspektiver og rik grobunn for nye visjoner og større drømmer. De aller fleste vil ikke være tilfreds og å slå seg til ro, men heller sette seg nye mål og la seg utfordres og strekkes igjen og igjen. Refleksjon: Hvor er du i prosessen mot dine drømmers mål? # 5 – Jeg vil drømme videre, også når drømmer går i stykker " When the prize for success got high, my dream encouraged me to pay it, reminding me that there is no shortcuts to success." 7 – John C. Maxwell Om drømmen går i knas eller når det er strevsomt på veien dit, vil det bildet vi har sett for oss gi oss motivasjon og kraften vi trenger til å gå videre og betale prisen. Motet kan svikte om vi mislykkes, men drømmen lever og kan få oss tilbake på sporet. Refleksjon: Er du villig til å betale prisen for at drømmen din skal gå i oppfyllelse, også når det blir vanskelig eller du har mislyktes? Du kan melde deg på og motta mail med link til ukebloggen nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 11.11.25 Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Buford, Bob. (1997) Halftime: Changing your plan from Success to Significance. Zondervan, Grand Rapids, Michigan, USA 2 Maxwell, John C. (2011) Put your Dream to the Test. (s.205-225) Thomas Nelson/Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 3 Ibid, (s.214-223) 4 Ibid, (s.215) 5 Ibid, (s.216) 6 Ibid, (s.219) 7 Ibid, (s.223)