Samarbeid og samhandling er i de fleste situasjoner en nødvendighet for å nå våre visjoner og mål. Samarbeidet fordrer sterke og tillitsfulle relasjoner mellom menneskene i teamet som skal jobbe sammen. Tilhørigheten bygges på avklarte, eide, felles verdier og styrkes i bevegelsen mot tydelig kommuniserte mål, hvor vi underveis både gir og viser gjensidig respekt og forståelse for hverandre. Du utfordres nå til å reflektere over 5 spørsmål om sunt lederskap, der samarbeid og samhørighet kan utvikles og gjøre at teamet kjenner den avgjørende tilhørigheten som er nødvendig for å ta nye modige steg og lykkes i utviklingsprosesser. # 1 – Deler dere et felles verdisett? Jeg har selv erfaring fra mange år tilbake med å bære staur. Jeg vet flere yngre personer ikke har sett eller prøvd dette, men jeg kan med klar stemme melde at det er kjempefrusterende! Disse stokkene spriker i alle retninger og etter kort tid klarer en ikke bære de lenger og må legge det hele fra seg. Det går bare ikke. Slik tror jeg det er med lederskap også, om verdier ikke eies og ønsket kultur er tydelig avklart. “Å lede uten felles verdisett er som å bære et fang fullt med sprikende staur.” Refleksjon/oppgave: Kan det være manglende avklaring om verdier og ønsket kultur som er årsaken, om du opplever svikt i samarbeid, samhandling og tilhørighet? # 2 – Går dere mot samme mål? Mål som ikke er tydelig kommuniserte og forstått er oftest mer til frustrasjon enn til hjelp. Det samme gjelder om de ikke tilfredsstiller de for mange kjente SMORT/SMART kriteriene for å lykkes. (Spesific/Measurable/Achievable/Relevant/Time-based.) Refleksjon/oppgave: Er målene dere har satt dere både kjente og i høy nok grad spesifikke, målbare, oppnåelige, relevante og tidsavgrenset? Hva tenker du selv? Og hva ville en i ditt team svare? # 3 – Er det åpenhet for «sunne konflikter»? De fleste har vært med på, eller har opplevd destruktive og ødeleggende konflikter mellom personer og team. Som et resultat og «av skade klok», frykter mange all uenighet med forskjellige oppfatninger og synpunkter. Hvis punkt 1 & 2 over på denne listen er på plass vil sunne konflikter over valg av strategier og løsninger være forfriskende, nyskapende og utviklende. Refleksjon/oppgave: Legger du lokk på de kreative samtalene, lenge før de gode løsningene kommer frem på bordet? # 4 – Skapes det tapere og vinnere? I samarbeid, samhandling og tilhørighet ligger det helt klart et multiplikasjonspotensial. Dette potensialet kan fort gå tapt om det i teamet skapes tapere/vinnere på bekostning av andre. Viktige perspektiver og bidrag i teamet til utvikling kan gå tapt. Refleksjon/oppgave: Er det hos dere de samme som alltid lyttes til og som vinner frem? # 5 – Åpenhet for hjelp utenfra? Utviklingsprosesser er krevende i vanlige tider, og høst aktuelt i den tiden vi nå opplever, hvor samarbeid, samhandling og tilhørighet for mange er under hardt press. En 3-part utenfra vil ofte kunne stille spørsmål og veilede i perioder når vi sitter fast. Refleksjon/oppgave: Har dere kontakt med noen som kan utfordre dere og holde dere både ansvarlige og fokuserte gjennom utviklingsprosessene dere må ta inn i neste fase? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 13.04.26 (Første gang publisert 01.06.21) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker

Jeg deltok i begravelse en tid tilbake, og avdødes liv ble oppsummert i noen få linjer. Det denne eldre damen ble husket for var ikke jobben hun hadde gjort, alt hun hadde hatt av materielle verdier, utdannelse eller utmerkelsenes. Det var derimot hvordan hun hadde brydd seg mennesker, både i familien, vennskapskrets og mot kollegaer. Spesielt det som var gitt videre av omsorg og interesse i kommende generasjon med barn, barnebarn og oldebarn ble løftet frem. I ettermiddag fikk jeg en krevende beskjed om at en god venn og medvandrer måtte gi tapt for kreften. Meget krevende! For meg er det ikke de siste årene med kampen mot kreften som sitter tilbake i mitt gode minne om han, men det er alle årene med å ofre all sin tid og krefter for ungdommer og de som strever mer enn vanlig med skole og liv. Bruken av kvelder og helger i ungdomsarbeid, hvordan han delte frimodig sin tro og satte eget liv og preferanser på vent for å bety mye for andre. Suksesjon i vanlige familier, fra generasjon til generasjon, skjer ofte av seg selv, kjennes naturlig og trenger ikke alltid en omfattende regi. Suksesjon i lederskap kommer derimot ikke like naturlig og må derfor planlegges og legges tilrette for. Jeg la merke til et godt uttrykk fra en leder med blikket rettet fremover: "Suksesjon er å dyrke frem nye leder- og partnertalenter, og finne gode arvtakere. Det er min viktigste jobb de neste tre årene." 1 – Hans Geelmuyden Maxwell’s poeng i " Loven om arv" 3 går i stor grad på at vi selv bestemmer hva vi vil bli husket for i vårt liv og lederskap, både på godt og vondt. Han har selv satt et motto for sitt liv som lyder slik: "My life sentence is: I want to add value to leaders who will multiply value to others." 2 – John C. Maxwell Gjennom et langt liv i lederskap har han etterlatt seg bøker, foredrag og et liv preget av sitt personlige oppdrag. I løpet av sitt 77-årige liv har han og teamet trent millioner av ledere i hele verden og tilført verdi til andre i tråd med denne målsetning. Vi er i dag over 60.000 coacher som har adoptert denne målsetningen og drømmer om å tilføre verdi til ledere som igjen multipliserer den til andre. Kapittelet om arv har fått meg til igjen tenke gjennom og reflektere over hva jeg ønsker mitt ettermæle skal være. Hva jeg gjør i dag for at arven etter liv og lederskap kan bli noe som er verdt å gi videre og med en verdi som vil multipliseres. "Loven om arv " 3 er den siste loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" - gjennomgått over like mange uker i bloggen. Jeg kjenner jeg trenger mer tid til å jobbe meg gjennom dette og se tilbake på undervisingen i serien. Men her er ukas 5 refleksjoner jeg tygger på: 4 # 1 – Kjenn den arven du ønsker å gi videre Maxwell trekker frem en proaktivitet i forhold til temaet om arven vi gir videre, den lederen vi vil være og bli husket for. Proaktive ledere tar ledelse i eget liv og er bevisst hva en ønsker å levere videre. Alternativ tar en tingene som de kommer og aksepterer; «Det som skjer, det skjer.» Refleksjon/oppgave: Er du proaktiv og bevisst den lederarven du vil gi videre? # 2 – Lev den arven du ønsker å gi videre Her kommer forskjellen på teori og praksis; Hvis vi har et bevisst forhold til hva vi ønsker å gi videre starter praksisen med å leve det ut, ett modig steg av gangen. "Someday people will summarize your life in a single sentence. My advice: Pick it now!" 5 – John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Har du et livsmotto og et klart bilde av hva du ønsker å gi videre? # 3 – Velg den som skal bære arven videre I familien kan det være odel, eldste barn, utvalgte eller andre system som styrer suksesjonen. Hva med lederskapet vårt i team, organisasjon og virksomhet, hva er planen for suksesjon og videreføring der? Refleksjon/oppgave: Har du laget en plan for suksesjon slik at det du har slitt for og jobbet frem kan gå i arv til den eller de som etterfølger deg? # 4 – Pass på at du gir stafettpinnen videre Det er mange som ikke gir stafettpinnen videre. Om de glemmer bort tiden, ikke vil eller ikke helt vet hvordan varierer nok, men det går for tregt i vekslingene. Hos altfor mange skjer det for sent. Etter å ha jobbet med organisasjonsutvikling i frivilligheten og sett dysfunksjonalitet på dette området, laget jeg en film om stafettpinneveksling. Uten tvil ble det mest alvorlige scenarioet når ikke det lenger stod noen klar til å ta over stafettpinnen. Hvis vi løper forbi uten å veksle, så vil det til slutt ikke stå noen klar. Kontrasten var slående stor til de rørende bildene når stafettpinnen går fra ledd til ledd gjennom fire generasjoner, helt av seg selv. Refleksjon/oppgave: "Hvem har du som kun om kort tid gjør det du gjør i dag?" 6 # 5 – Hva vil du bli husket for? Det er en viktig refleksjon å bruke litt tid på for seg selv. Hva etterlater vi oss og hva ønsker vi å bli husket for. Det er opp til oss og vi kan i stor grad bestemme dette gjennom hvordan vi lytter, lever og leder. Refleksjon/oppgave: Hvis din lederrolle endte i dag, hva vil du bli husket for? Hva vil du evt. jobbe med i tiden fremover dersom du ønsker det skulle være noe annet enn det er i dag eller forsterkes ytterligere? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her.  Av Jon Løvland, 07.04.26 (Revidert utgave, første gang publisert 13.09.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 https://www.kapital.no/karriere/ledelse/2020/07/14/7543871/hans-geelmuyden-laerte-ingenting-om-ledelse-pa-nhh?zephr_sso_ott=zm7HEj 2 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.258) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 3 Ibid, (s.257-264) 4 Ibid, (s.259-262) 5 Ibid, (s.260) 6 Svartdahl, Egil (2012) Sitat notert fra foredrag 13.04.2012

Eksplosiv vekst sier du? Bare tittelen kan være nok til å hoppe over eller scrolle kjapt forbi. Spesielt om en ikke har opplevd det, selv har erfaring med vekst eller en form for fremgang over tid. Kanskje er det da det er verdt å stoppe opp og reflektere litt, akkurat denne uken? Egen erfaring i organisasjons- og lederskapsutvikling er observasjoner av mange ledere som gjør jobben selv, heller enn å trene andre. Nærmest et gjennomgående system, en etablert metode. Maxwell trekker i dette kapittelet om vekst opp et prinsipp som viser både forskjellen og mulighetsrommet i multipliserende lederskap. Den første figuren han presenterer viser en organisasjonsmodell hvor en leder har én under seg, og det stopper der. Den andre figuren viser en leder som leder en leder, som igjen leder en leder eller har en medarbeider under seg. 1 Skalerbart og klar for multiplikasjonsvekst. Maxwell setter videre opp kontraster mellom områder som gjenspeiler frukten av vår tilnærming til å lede med seg selv i fokus (1) eller være en utrustende leder på andre (2): 1) Ledere som fokuserer kun på å tiltrekke seg etterfølgere - - er drevet av egen viktighet og opptatt av andres avhengighet av lederen, - jobber med og utvikler de som typisk utgjør et 20% bunnivå - fokuserer på svakheter - tilbringer tid med andre - ser mulig addisjonsvekst 2) Ledere som derimot fokuserer på å utvikle andre ledere - - har et ønske om å bli overflødig og et klart mål om å bli erstattet. - utvikler de som utgjør topp 20% - fokuserer og bygger på styrke - investerer sin tid i andre - opplever mulig multiplikasjonsvekst. 2 Begynnelsen på slutten for en leder er når de selv utfører alt arbeidet, mer enn å trene og utruste medarbeiderne. Løsningen ligger i at de vi leder må løftes til igjen å lede andre, frem til ledere som leder ledere. Kanskje jobber du eller er aktiv et sted hvor du selv er eneste leder, ansatt eller frivillig. Da er det en viktig oppgave å legge tilrette i både systemer og prinsipper som inviterer og klargjør for involvering, vekst, multiplikasjon og fremtidig skalering. "Loven om eksplosiv vekst" 3 er den tyvende og nest siste loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership" , hvor jeg har jobbet meg gjennom lov etter lov. Her er ukas 5 punkt 4 til refleksjon: # 1 – Ledere er vanskelige å finne Hvor mange kjenner du som er virkelig gode ledere, har innflytelse og får ting til å skje? Mange er de som følger en leder eller en som leverer, men få leder. Maxwell sier videre i boken: " Ledere er som ørner, de flyr ikke i flokk. Derfor er de ofte vanskelige å finne." 5 Refleksjon/oppgave: Hvem kjenner du som passer på beskrivelsen? Er det en av disse du kunne invitert på en lunsj eller en prat for å lære noe fra de? Husk å stille forberedt for å stille gode spørsmål for egen utvikling. # 2 – Ledere er vanskelige å samle Maxwell peker videre på at ledere gjerne liker nye og spennende ting, noe nytt og utviklende, mens våre miljø fort representerer et større ønske om stabilitet og struktur. Ledere vil ha fleksibilitet, mens vi verdsetter konformitet. Vi holder fast på reglene, mens ledere ønsker både å tenke og leve utenfor boksen. "If you want to gather leaders, you must create a place where they can thrive." 6 – John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Hvilket rom har du som leder, som gjør at du trives? Og hvilket rom har du gitt dine ledere? # 3 – Ledere er vanskelige å beholde Det er som nevnt vanskelig å finne gode ledere, men ifølge Maxwell’s på dette punktet er det enda vanskeligere å beholde de. Gode ledere er i konstant utvikling og vekst. Vår mål må være at de får vokse og utvikle seg til sitt potensiale, ikke å begrense og holdes innenfor trange rammer. Jeg møtte akkurat med en som kunne fortelle at på grunn av lederstilen hvor han jobbet, sluttet alle de gode lederne og medarbeiderne etter kun kort tid. De klarte ikke innfinne seg med små, kontrollerende ledere med begrensende perspektiver for utførelse av jobben. Refleksjon/oppgave: Hva styrer utviklingen av ledere i din organisasjon, team eller virksomhet? Dine behov eller mulighetene som ligger skjult i deres potensiale? # 4 – Lederutvikling skjer ett steg av gangen Maxwell skisserer denne stegvise utviklingen: - Steg 1: Utvikle deg selv - Steg 2: Utvikle teamet - Steg 3: Utvikle nye ledere 7 Refleksjon/oppgave: Hvilken av disse stegene befinner du deg i? Reflekter over hva som skal til for å utvikle deg der og en klar plan for å komme til videre til neste steg. # 5 – Del din læring og gode lederskapsresurser med andre For egen del har det de siste årene vært helt avgjørende å få tilhøre et felleskap innen lederskapsutvikling. Der møter jeg ledere som er kommet mye lenger enn meg selv, et rom hvor jeg kan strekkes og samtidig kjenne på både motivasjon, oppmuntring og utfordringer i møte med andre på samme reise. Det er særdeles viktig å ha folk rundt seg som ønsker en det beste og det har vært helt avgjørende det de deler. Det er av stor betydning med noen å sparre med og jobbe gjennom ting for stadig å utvikles til å ta nye, modige steg. Denne bloggen er en av arenaene for meg til å kunne dele videre med deg. Håper det gir deg noe av verdi, som du igjen kan dele videre med andre der du leder. Refleksjon/oppgave: Hvem følger du og hva tar du til deg slik at ditt lederskap og egen kapasitet øker, så du igjen kan utvikle og trene nye ledere? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 31.03.26 (Revidert utgave, første gang publisert 06.09.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.266) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.266-269) 3 Ibid, (s.261-275) 4 Ibid, (s.270-275) 5 Ibid, (s.270) 6 Ibid, (s.270) 7 Ibid, (s.274)

Vi står midt oppe i noe vi kan kalle en energirevolusjon med tanke på strømpriser, energikilder, hyppige endringer og en timing som er svært kompleks for de fleste å forstå. I den sammenheng hevder mange kommentatorer, både profesjonelle og amatører, at de tiltakene som settes inn og virkemidlene som brukes blir "for lite, for sent." Det handler om rett timing og om "å treffe planka" i tilløpet. Med slike store samfunnsbevegelser er riktig timing uhyre krevende, men samtidig helt avgjørende. "Good leaders recognize that WHEN to lead is as important as what to do and where to go. Timing is often the difference between success and failure in an endavour." 1 – John C. Maxwell Hvis vi nå henter det helt ned til i vårt eget lederskap i det daglige er forståelsen av rett timing like avgjørende. Det er dessverre ikke en formel eller oppskrift som enkelt kan settes ned på papiret eller forklares i en kort samtale. I følge John Maxwell er det flere rekke punkter som er med på listen over hva som skal til for å treffe rett. Her er en oversettelse av hans liste fra kapittelet om rett timing: Forståelse – for å kunne tolke situasjonen Modenhet – med rett motiv og skjønne rett timing Selvtillit – en trygghet folk ønsker å følge Besluttsomhet – da usikre ledere igjen skaper usikkerhet hos andre Erfaring – om de ikke har det selv lytter de til andre som besitter det Intuisjon – som hviler på immaterielle faktorer som momentum og moral Forberedelse – hvis ikke det er gode forhold vil ledere helt naturlig skape nye muligheter. 2 " Loven om timing" 3 er den nittende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership", hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 utsagn med spørsmål og refleksjoner 4 rundt timing. Har du et mønster for egen timing, noe du kjenner deg igjen i? Tør du gi det nok tid i refleksjon og jobbe med korrigering om nødvendig? # 1 – Feil handling til feil tid leder til krise Kanskje har hukommelsen din allerede hentet tilbake en situasjon eller avgjørelse som faller inn under denne overskriften? En fellesnevner her blir at feil handling kombinert med feil timing gjør at vårt lederskap vakler og teamet vi strever med større utfordringer og belastninger enn nødvendig. Refleksjon/oppgave: Hva lærte du og ditt team når du eller kanskje din leder introduserte feil handling til feil tid? # 2 – Rett handling til feil tid fremkaller motstand "If a leader repeatedly shows poor judgement, even in little things, people start to think that having him as a leader is the real mistake." 2 – John C. Maxwell Uansett hvor rett det kan kjennes, dersom vi ikke treffer timingen, selv med de beste forslag eller tiltak, så kan det lede til motstand, heller enn aksept i en ledergruppe, team, organisasjon eller virksomhet. Refleksjon/oppgave: Siden timing er så avgjørende; Hvem sparrer du med for bedre å treffe med timingen for dine gode ideer, grep eller tiltak? # 3 – Feil handling til rett tid er en tabbe Som leder har du helt sikkert hatt en klar overbevisning av at det er på høy tid med tiltak, men ikke klart å komme opp med rette løsninger som traff der de skulle. Det blir like dårlig som punktet over, men løsningen er ofte at en må lære det litt over tid og utvikle denne sansen for timing. Selvsagt kan tilfeldigheter og lykketreff skje, men her vil feiltrinn kunne bli til læring ved hjelp av coaching og teamet rundt seg. Det kan bli til en stor og avgjørende verdi. Refleksjon/oppgave: Hvilken lærdom kan du trekke ut og bygge videre på fra egne tabber hvor det ble valgt helt feil handling eller tiltak? # 4 – Rett handling til rett tid gjør at det lykkes "When the right leader and the right timing come together, incredible things happen." 5 – John C. Maxwell Maxwell hevder på dette punktet at "hvis vi ser gjennom historien til hvilken som helst organisasjon, så vil vi finne et vendepunkt når den rette lederen valgte den rette handlingen til rett tid, hvordan det transformerte hele virksomheten. " 5 Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom eksempler fra ditt eget lederskap hvor rett handling og rett tid møtte hverandre og ledet til at dere lyktes. Eller tenk på et team, organisasjon eller virksomhet du og dine kan lære av og strekkes av. Hvilke 2-3 ting eller tiltak kan du skrive ned og jobbe med i tiden fremover? # 5 – Fokus på å gjøre tingene rett vs gjøre det rette? Mange kommer ikke i gang og her startvansker i kampen for å gjøre tingene rett, mer enn å gjøre det rette, til rett tid. Maxwell peker på den kjente spenningen mellom " administratorer som ofte fokuserer på å gjøre ting rett, mens ledere har større fokus på de rette tingene. " 6 Men hva med rett timing, treffer vi den? Refleksjon/oppgave: Har du og ditt lederskap i visjons- og strategiprosesser blikket rettet også mot rett timing, i tillegg til rette tiltak og handlinger? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 24.03.26 (Revidert utgave, første gang publisert 30.08.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.236) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.237) 3 Ibid, (s.233-244) 4 Ibid, (s.236-239) 5 Ibid, (s.238) 6 Ibid, (s.242)

Jeg møter mange gründere som jobber grenseløst hardt for å nå drømmen sin. Studenter som tar seg frem gjennom arbeid med bachelorgrad, mastergrad eller kanskje helt til en doktorgrad for å nå sin drøm om jobb og gjøre en forskjell med sin kunnskap. Ledere som ofte legger inn langt flere timer enn det som er sunt, både for de selv og de rundt seg. Og ikke minst idrettsfolk ofrer mye for å lykkes innenfor sin idrettsgren, kun noen få belønnes med medaljer. Felles for alle disse er at det har kostet. Det har kostet mye! Nå finnes det helt sikkert de som har hatt en enkel vei i karrieren og opplevd å lykkes, men de aller fleste har måttet jobbe hardt for å ta stegene, trinn for trinn. En annen fellesnevner er at de alle har måtte gi avkall på mye for å oppnå det de drømmer om. På samme måte koster lederskap mye og alle som aksler lederroller med økt innflytelse og mulighet til påvirkning må samtidig være villig til å betale prisen og ofre mye på reisen dit. "The heart of good leadership is sacrifice." 1 – John C. Maxwell "Loven om offer " 2 er den attende loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" , hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 påstander og spørsmål 3 til refleksjon og ettertanke på dette temaet. # 1 – Du vil ikke lykkes uten offer Som nevnt over vil vi ikke oppnå noe i livet uten offer eller å gi avkall på noe for å nå det vi virkelig ønsker. Maxwell setter ord på det med " å gå fra det som er godt til en dedikasjon for å nå det beste . "4 Refleksjon/oppgave: Er det noe som hindrer deg å ta nye modige steg? Noe du ikke er villig til å gi slipp på? # 2 – Som leder vil du utfordres til å ofre mer enn andre "When you become a leader, you lose the right to think about yourself. " 1 – Gerald Brooks Forfatteren legger til: " The more responsibility you accept, the fewer options you have." 4 Bildet han tegner er at en beveger seg fra et område hvor egne rettigheter er store til et område hvor egne rettigheter minsker proporsjonalt med økende ansvar. Lederskap har en høy pris. Refleksjon/oppgave: Er du klar til å oppgi egne rettigheter og andre egne muligheter for å oppnå mer av det du ønsker sammen med de du leder i teamet, virksomheten eller i din organisasjon? # 3 – Du må fortsette å betale prisen for å holde deg oppe To sitat som meget godt beskriver dette: "Sacrifice is an ongoing process, not a one-time payment." 5 – John C. Maxwell "If leaders have to give up to go up, then they have to give up even more to stay up. " 6 – John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Er du villig til å betale prisen det koster for å fortsette der du er og ha både tålmodighet og betalingsvilje nok til å se gjennombruddet komme og bevege deg inn i neste fase? # 4 – Jo høyere nivå av lederskap, jo høyere blir prisen å betale Det er nødvendigvis ikke et mål å klatre karrierestigen hele livet, men viktig å finne sin plass og gjøre det beste en kan, med den gaveutrustningen en har, der en er. Hvis ønsket, drømmen og ambisjonene er å ta nye modige steg, så er det viktig å gjøre en tydelig avklaring i forhold til motivasjon og arbeidsvilje for en slik bevegelse i retning et større ansvar. Prisen er høyere jo høyere nivå av lederskap en beveger seg inn i. Refleksjon/oppgave: Hvilke ambisjoner har du for deg selv og ditt lederskap? Er det match mellom offerviljen og ambisjonene? # 5 – Klar for en sesong med offer? Maxwell introduserer begrepet «destination disease» 7 når prisen skal betales. Begrepet henspiller til at vi utsetter ting og allikevel forventer å nå målene. Slik virker det ikke, ihvertfall ikke ifølge egen erfaring. Refleksjon/oppgave: Hva utsetter du, det du vet du må ta tak i for å komme videre? Skriv det ned og reflekter over punktene på listen. Praktiser gjerne forrige kapittel/blogg om prioriteringer og identifisere det viktigste å ta tak og hva du må ofre. Og det som hindrer deg å oppnå dine mål. Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 17.03.26 (Revidert utgave, første gang publisert 23.08.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.222) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.219-232) 3 Ibid, (s.222-226) 4 Ibid, (s.223) 5 Ibid, (s.224) 6 Ibid, (s.225) 7 Ibid, (s.231)

Prioritering er noe av det som er lettest å prate om, tenke på eller blogge om for å ha nevnt det i denne sammenhengen. Men å gjøre det? Her sitter mange litt fast, jeg vet jeg ikke er alene. Det finnes mange gode saker og hensikter som skulle eller burde vært gjort, men om vi ikke tar jobben med en reell og grundig prioritering ender vi opp i håpløst travle liv uten at det nødvendigvis leder til direkte produktivitet. "Busyness does not equal productivity. " 1 – John C. Maxwell Maxwell peker også på å at dette med prioriteringer er noe som aldri går over, at det ikke er noe vi blir ferdige med. Vi kan helt enkelt bli så opptatt av aktivitetene som ligger foran oss at vi ikke ser at vi beveger oss i feil retning eller fokuserer inn mot feil område. Her kommer lederens overblikk inn for å holde kursen. Maxwell hevder at det er lederens første oppgave å definere hva som er realiteten. Som leder er vi ansvarlig for at alt ligger åpent og at alt er på bordet til vurdering. 2 Stephen Covey har sagt det slik: "A leader is the one who climbs the tallest tree, surveys the entire situation and yells: Wrong jungle!" 3 –Stephen Covey Kanskje kan Pareto prinsippet lede oss mot «rett jungel.» John C. Maxwell er kjent for sin omtale av Pareto-prinsippet i boken « Developing the Leader Wihtin You 2.0 . 4 Denne boken fra 2005 solgte flere millioner eksemplarer og ble totalt revidert i en 2.0 versjon senest i 2018. Har du ikke lest den er den sterkt anbefalt å legge den til din leseliste. Pareto-prinsippet peker på at vi må prioritere 80% av vår tid inn mot 20% av de viktigste aktivitetene, de som gir oss mest igjen. Et raskt tankeeksperiment på dette opp mot dagens egne prioriteringsliste vil fort avsløre at vi slett ikke etterlever dette. Vi lar altfor ofte mye av vår tid forsvinne inn i oppgaver, prosesser eller mennesker som ikke tilfredsstiller grunnprinsippet i denne Pareto-tankegangen. Krevende? Ja! Vanskelig? Ja! Kommer det reaksjoner om vi starter å praktiserer det? Definitivt! Gir det avkastning? JA ! "Loven om prioriteringer " 5 er den syttende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership ", hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 spørsmål 6 jeg jobber med nå, spesielt når jeg jobber i en liten organisasjon med får ansatte. Samtidig er det aldri viktigere enn nå, så jeg må bruke litt ekstra tid til å reflektere over dette. Hva med deg? # 1 – Hva er nødvendig? Alle prioriteringslister må ifølge Maxwell ta sitt utgangspunkt i hva som er forventet av oss, det ingen andre hverken kan eller skal gjøre. 7 Det finnes et sett med forventinger som er felt ned i jobben sammen med ansvar og myndighet. Mye av detter kan med fordel sees gjennom på nytt for en re-prioritering. Refleksjon/oppgave: Hva er det som kreves av deg, hva kan (og bør?) droppes og hva kan delegeres? # 2 – Hva gir mest igjen, med best resultat? "Leaders should get out of their comfort zone but stay in their strength zone ." 7 – John C. Maxwell Bare fordi du kan gjøre det er ikke ensbetydende med at du burde gjøre det. Det kan være krevende å gi ting videre eller lære opp andre, men sitatet over peker å at vi bør bruke det meste av vår tid på ting som er innenfor vårt område av gaveutrustning og vår styrke. Refleksjon/oppgave: Tar du utfordringen: Er det noe du gjør som andre kan gjøre 80% så bra som deg? Kan du finne en måte å delegere det? # 3 – Hva gir deg selv størst personlig tilfredstillelse? " There are many things that will catch my eye, but there are only a few things that will catch my heart ." 8 – Tim Redmond Maxwell sier også: "Livet er for kort til ikke å gjøre det du elsker. Det som gir oss påfyll, nytt mot, glede, energi og gjør at vi beholder lidenskapen ." 8 Refleksjon/oppgave: Sitter du fast i oppgaver som ikke stemmer med listen over? Hva kan du gjøre noe med i jobbsammenheng? Og hva kan du gjøre mer av i livet og med din tid ellers for å beholde lidenskapen? # 4 – Hva trenger et helt nytt sett prioriteringer i din hverdag? En ting er å tenke ut av boksen, men Maxwell utfordrer oss ikke bare å tenke utenfor boksen, men å gjenoppdage den eller finne den på nytt. Eller kanskje la hele boksen gå opp i luften og tenke helt nytt. 2 Refleksjon/oppgave: I hvilket område i livet er det på tide å tenke helt nytt, utenfor boksen eller en helt ny boks? # 5 – Ikke tid til å prioritere sier du? Maxwell gjentar igjen og igjen gjennom dette kapittelet at " travelhet og aktivitet ikke er det samme som å oppnå resultater. " 9 Det er en tøff oppgave å komme dit, og det krever at vi setter av tid som vi i utgangspunktet tenker vi ikke har. På sikt vil det allikevel være det som gjør at det skjer eforandringer i vårt liv og hos de vi leder, i teamet, organisasjon eller virksomheten. Refleksjon/oppgave: Hvilken tøff avgjørelse må du ta de neste ukene i forhold til din tid og prioriteringer for å komme nærmere stedet du ønsker å være? Temaet prioritering har jeg blogget om tidligere, her finner du blogginnleggene: - Lederskap & Prioritering - Prioritering - nøkkelen du leter etter? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 10.03.26 (Revidert utgave, første gang publisert 16.08.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.207) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.209) 3 Ibid, (s.208) 4 Maxwell, John C. (2018) Developing the leader within you 2.0, Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 5 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership.(s.207-218) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 6 Ibid, (s.210-211) 7 Ibid, (s.210) 8 Ibid, (s.211) 9 Ibid, (s.213)

OL i Milano Cortina 2026 er nettop avsluttet og vi har hørt rekordmange seiersintervjuer med norske utøvere. Mange av disse utøverne deltar i typiske solo-idretter, hvor en i utgangspunktet tenker de jobber helt alene og selv er eneste ansvarlig for resultatet. I seiersintervjuet derimot takker de alle i teamet og TV bildene avslører at det er flere enn utøveren som strekker armene i luften når seieren er et faktum. Utøverne peker alltid på heltene i teamet og mener deres seier aldri ville kommet uten familien og støtteapparatet de har rundt seg. Styrken i laget er at de deler, lærer og utvikler seg sammen. Alle med sine egenskaper, innsikter og erfaringer. Å gjøre det sammen og ikke minst å vinne sammen er mer moro enn å vinne og feire alene. Står vi sammen er vi også bedre rustet når motgang kommer og krisene melder seg. Kriser er tøffe når vi opplever de, men gjennom alle tider har krisetider vært viktige for å komme seg videre og ta nye, modige steg. Det er i krisetider at ledere reiser seg og blir synlige. De ser ikke noe alternativ annet enn å ville lykkes. Maxwell sier det slik: "V ictorious leaders possess an unwillingness to accept defeat. The alternative to winning is totally unacceptable to them ." 1 – John C. Maxwell Om krisen er stor og utfordringene kjennes uoverkommelig, så vil sanne ledere stå frem, møte situasjonen og mønstre teamet for å ta motbakken som ligger foran de. Jeg har tidligere brukt eksempelet med Ukrainas president i bloggen, et eksempel på en leder som gjør akkurat dette og ikke gir opp. Hvordan det går der vet vi ennå ikke etter 4 år, men det finnes andre eksempler på slike ledere i historien som stod opp når det så som mørkest ut og ledet vei: "What is our aim? I can answer in one word: Victory. Victory at all cost, victory in spite of all terror, victory, however long and hard the road may be; for without victory, there is no survival." 2 – Winston Churchill Nå kjemper vi ikke våre team hverken i krig eller mot invasjon fra fremmed land, men kampen i vår sammenheng kan kjennes som et være eller ikke være, og det å lykkes er det eneste alternativet til videre eksistens for team, organisasjon eller virksomhet. "When the pressure is on, great leaders are at their best. Whatever is inside them comes to the surface." 3 – John C. Maxwell " Loven om seirer "4 er den femtende loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership", hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 refleksjoner 5 du kan gruble litt på for å se hva som kommer til overflaten hos deg og hvor du og ditt team befinner dere på vei mot lagseier. # 1 – Enhet rundt visjonen "A team doesn’t win the championship if its players are working from different agendas." 6 – John C. Maxwell Det er min erfaring som rådgiver og konsulent at mange i organisasjoner og team jobber uten å kjenne til eller ha nært eierskap til visjon og retning, om den i det hele tatt er definert og tydelig nedfelt. Det er det lederens rolle å sørge for å bære, kommunisere og løfte visjonen. Igjen og igjen. Gå gjerne tilbake til bloggen fra sist uke for mer input om viktigheten av enhet rundt visjonen. Refleksjon/oppgave: Kjenner du og ditt team visjonen og har enheten nødvendig rundt hvordan dere skal bevege dere og komme frem dit dere drømmer om å nå? # 2 – Mangfold av ferdigheter Dette punktet fra Maxwell kan oppleves litt «opplagt.» Akkurat som et fotballag trenger forskjellige spillere på laget, så trenger vi samme spekter av ferdigheter. Hvis alle elleve var keepere hadde vi ikke scoret mange mål. Hvis du som leder har «keeperferdigheter» er faren at du ser deg om og tiltrekker deg andre keepere. Husk at bevissthet om roller og oppgaver er avgjørende for sammensetningen av teamet. "You’ve got to have great athletes to win, I don’t care who the coach is. You can’t win without good athletes, but you can lose with them. This is where coaching makes the difference." 7 – Lou Holtz Refleksjon/oppgave: Stiller du deg selv spørsmålet om hvilken rolle og funksjon det er viktigst å fylle til neste utskifting eller ansettelse? Blir det den for godt vennskaps skyld eller en som får plassen da ingen andre vil? # 3 – En dedikert leder som ønsker å vinne Selv ikke punktene over med full enhet rundt visjonen og alle de rette medarbeiderne med mangfold av ferdigheter vil være nok. Dedikasjon, motivasjon, myndiggjøring, en tydelig retning kreves av oss og vårt lederskap om vi skal vinne "kampen." Refleksjon/oppgave: Er du den mest dedikerte på teamet, organisasjonen eller virksomheten? # 4 – Et dedikert team I hvilken grad har din dedikasjon og fremtidstro smittet over på ditt team? Det motsatte er nærmest umulig, for er ikke du, som omtalt i punkt 3, er dedikert i ditt lederskap, så vil heller ikke teamet levere og kunne strekke seg mot en lagseier. Refleksjon/oppgave: Hvilken rating vil du gitt ditt team i forhold til dedikasjon, på en skala fra 1-10, og hva vil du som leder gjøre for å heve dette et hakk eller to neste halvår? # 5 – Coaching av medspillerne Som Lou Holtz sa i sitatet over, så kan en tape, selv om en har de beste spillerne på laget. Vår oppfølging og coaching av teamets enkeltpersoner er utrolig viktig for at de skal finne sin plass og få ut sitt beste potensiale i samspillet med resten av teamet. Refleksjon/oppgave: Har du tilgjengelige ressurser selv eller trenger du hjelp med den viktige oppgaven som coach og veileder for teamet ditt fremover? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 24.02.26 (Revidert utgave, første gang publisert 02.08.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.180) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.181) 3 Ibid, (s.183) 4 Ibid, (s.179-192) 5 Ibid, (s.185-187) 6 Ibid, (s.186) 7 Ibid, (s187)

Har du også lurt på hvorfor ikke det går fortere å få endringer implementert og få ting til å skje? Kan det skyldes av vi ignorerer loven om hvor viktig tiltroen til vårt lederskap er, før vi får noe av betydning til å skje? "As a leader, your success is measured by your ability to actually take the people where they need to go. But you can do that only if the people first buy into you." 1 – John C. Maxwell Sitatet fra Maxwell indikerer nettopp det faktum at vår grad av å lykkes som leder oftest blir målt i forhold til om vi får folk med oss. eller ei. Det skjer først når de har fått en tilstrekkelig grad av tiltro og tillit til oss og vårt lederskap, før visjoner og strategiene "kjøpes," eies og implementeres. "Loven om tiltro til vårt lederskap før visjonen" 2 er den fjortende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 2 , hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 situasjoner 3 som gir forskjellig resultat i forhold til de vi leder. Hvor befinner du deg? # 1 – Når folk hverken har tiltro til lederen eller tro på visjonen: De vil se seg om etter en ny leder "The leader finds the dream and then the people. The people find the leader and then the dream." 4 – John C. Maxwell En skulle tro at det for denne situasjonen for folk flest var uaktuelt å fortsette å jobbe eller tjene videre under, men altfor ofte skjer det at de holdes fast med usunne bindinger, av økonomiske forhold eller i eksterne situasjoner som påvirker valget. Det kan også skje når organisasjoner eller virksomheten endrer retning og vil gå i en annen retning, med andre verdier og mål enn det du har. Uansett har prosessen da startet med å se seg om etter andre muligheter, og det er ikke en varig situasjon å jobbe videre under. Refleksjon/oppgave: Jobber eller lever du selv under slike forhold? Hvordan er ditt tillitsforhold til lederskapet og tiltroen til visjonen? # 2 – Når folk ikke har tiltro til lederen, men har tro på visjonen: De vil også her se etter en ny leder Min erfaring er at selv om visjonen er verdens beste og resultatene som produseres er gode, så vil et anstrengt forhold til leder, med lav tiltro og uten nødvendig tillit, gjøre at en ser seg om etter en ny leder eller virksomhet å gi sine krefter og engasjement for. Det går ikke å gi seg helhjertet til noe om ikke et tillitsforhold er tilstede. Refleksjon/oppgave: En toveis refleksjon: 1) På en skala fra 1-5, hvilken tiltro har du til lederen du følger i dag? 2) Hvis du skulle evaluere den «buy-in» de du leder har til deg, på en skala fra 1-5, hvor vil de plassere deg? # 3 – Når folk har tiltro til lederen, men ikke visjonen: De vil endre sin visjon "People don’t at first follow worthy causes. They follow worthy leaders who promote causes they can believe in." 5 – John C. Maxwell Poenget Maxwell har med dette er at hvis du som leder har tillit hos dine og de har stor tiltro til deg, så vil de, når du som leder peker ut retningen, følge deg selv om det i utgangspunktet ikke var der de ønsket seg eller var det de så for seg. De vil gå inn i ukjent område sammen med deg, i motsetning til punkt #1 og #2 over. Refleksjon/oppgave: Hva er sjansen for at folk ville følge deg inn i ukjent terreng, på vei mot en ny visjon, basert på den tiltro de har til deg som sin leder? # 4 – Når folk har tiltro til både lederen og visjonen: De vil stille opp og gi seg helhjertet for begge Det er ikke mange bedre eksempler på dette enn den forferdelige sitasjonen i Ukraina, hvor landets president og folket kjemper for et fritt land. «Underdog-presidenten» har vist seg som en stor leder og visjonen om frihet og suverenitet binder de sammen. Da går folket helhjertet inn bak både lederen og visjonen, selv om det har konsekvenser for seg selv helt ned til lidelse, smerte og død. Refleksjon/oppgave: Er du en leder med en visjon som folk stiller seg bak og er villig til å fighte for? Evt hva ser du nødvendig å jobbe med fremover for å komme nærmere en slik situasjon? # 5 – Reflekter over situasjonen for deg selv og ditt team, virksomhet eller organisasjon Maxwell trekker på slutten av kapittelet frem et moment som jeg selv er dårlig på: Tålmodighet. Husk at ting tar tid å bygge, og ikke minst at rett timing er viktig. Vi kan som ledere trykke hardt på for å endre på ting eller skaffe gode resultater. Har vi ikke den nødvendige tiltro og tillit, så hjelper det ikke bare med å skru opp trykket. En god plan og hard jobbing er viktig, og rett timing er avgjørende. Noen ganger er det bedre å vente for å vise lederskap og bygge nødvendig tillit for å øke tiltroen blant folk, for så å kunne gjøre endringer og ta de nødvendige grep. Ofte må vi nå opp på «nivå 4-lederskap» med folk før vi er klar til å gjøre viktige grep. Vil du lese mer om lederskapets 5 nivåer finnes det en egen bloggpost om det her . Refleksjon/oppgave: Hvilken fase er du i akkurat nå i ditt lederskap? Oppbygging av «buy-in» kapital eller klar for å sette ting ut i livet? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 17.02.26 (Revidert utgave, første gang publisert 26.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.176) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.169-178) 3 Ibid, (s.173-175) 4 Ibid, (s.170) 5 Ibid, (s.171)

Etter noen flotte fridager med barnebarn tett rundt seg ble denne loven så til de grader bekreftet og forsterket. I de første leveårene skjer en hektisk læring med forming fra ord og tar til seg fra det de ser. De hermer og repeterer etter oss voksne, vi som fremstår som deres ledere, gir de viktige signalene til hvordan de skal oppføre seg og rollemodeller for hva som er viktig å lære seg. Metoden for barn er å se og herme, men det gjelder ikke bare for barna. Tittelen indikerer at alle gjør det de ser. Vi skulle kanskje ønske at de gjorde mer som vi sa, og ikke fulgte så godt med på de vi gjør, men bare glem det. Folk ser og vurderer oss uansett. Vi er forbilder, på godt og vondt. "Followers may doubt what their leaders say, but they usually believe what they do." 1 – John C. Maxwell Her ligger det både utfordringer, men samtidig et potensiale til å løfte frem og implementere det vi ønsker å fokusere på. I lederskap er det jo alltid viktig å løfte misjonen med hvorfor vi eksisterer, visjonen med et bilde av hva vi skal nå eller hvilken retning vi strekker oss mot. Lede gjennom strategiene med planer for hvordan vi skal nå dit vi vil. Faren med visjonsrunder er at visjoner og strategier fort blir mye prat og lite praksis. I det vi som ledere lever det ut og gjør det i praksis blir det lettere både å forstå og følge. "Great leaders always seem to embody two seemingly disparate qualities. They are both highly visionary and highly practical." 2 – John C. Maxwell "Loven om forbilde " 3 er den trettende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership " 3 , hvor jeg har satt lys på lov etter lov. Her er 5 tankevekkere 4 Maxwell gav meg i dette kapittelet, spesielt punkt 2. Hvordan er det for deg? # 1 – De du leder følger alltid med på det du gjør "No written word nor spoken plea can teach our youth what they should be. Nor all the books on all the shelves. It’s what the teachers are themselves." 5 – John Wooden At folk ser oss er en viktig påminnelse. Uansett hvor mye vi vet det kommer det lett på avstand og vi kan falle ned på et nivå vi tenker eller håper vi kan komme unna med prat. Maxwell peker på eksempel med at vi som ledere kommer sent, og hvordan det nærmest gir våre medarbeidere tillatelse til det samme. Eller at vi tar snarveier, som igjen modellerer og nærmest godkjenner dette som gjeldende praksis og kultur. Viktigst i dette er kanskje å se mulighetene, fremfor å tenke på det som en trussel mot eget lederskap. Tenk heller: Du har store innflytelsesmuligheter gjennom det du gjør og måten du er på. Refleksjon/oppgave: Ser du begrensninger eller muligheter i påvirkningen som ligger i at folk følger med på det du gjør, sier og den du er? # 2 – Det mye enklere å undervise hva som er rett, enn å gjøre det rette "Gjør som jeg sier, ikke gjør som jeg gjør" er et kjent ordtak vi har levd med i generasjoner, og fortsatt er like relevant og brukt. Kanskje er det aller lettest å relatere til situasjoner for de som har erfaring med oppdragelse av barn, men som ledere har vi lett for å håpe på eller til og med forvente eller uttrykke det til de vi leder. Vi kan undervise og prate om det, men å gjøre det selv blir en helt annen sak. Refleksjon/oppgave: Er du en med alle de rette løsningene og teoriene eller er du en rollemodell og et levende eksempel som gjør det i praksis? # 3 – Jobb med å endre deg selv før du prøver å forbedre andre Her kom jeg på et bibelsk bilde: Dette med å se flisen i en annens øye, mens en samtidig ikke ser bjelken i sitt eget. Det er så lett å forvente utvikling og kreve at andre løfter seg, men hva med å starte hos seg selv? Forventningene må være større til egen utvikling enn den er til de andre i teamet, organisasjonen eller virksomheten. Refleksjon/oppgave: Hvilket område vet du det trengs jobbing på hos deg selv? # 4 – Den mest verdifulle gaven du som leder kan gi noen er å være et godt eksempel "Leaders tell but never teach until they practice what they preach." 6 - Featherstone Det var en helt ny vinkling for meg med å tenke på det som en gave jeg kan gi til andre. Når jeg gjennom å være et godt eksempel kan være med å løfte de rundt meg, så vil jeg gjerne tenke på hvem jeg kan og vil gi en gave til. Refleksjon/oppgave: Hvem kan du gi en gave til dette halvåret som kommer? Det neste året? # 5 – Følger du selv en god rollemodell, en du kan lære fra? Vi trenger alle gode forbilder og rollemodeller, på alle nivå og i alle posisjoner. Det gjelder uansett hvor vi befinner oss, til alle tider og i forskjellige faser av vårt lederskap. Refleksjon/oppgave: Hvem har du som du kan lære fra og se opp til? Har du noen plan for egen utvikling og har en som kan holde deg ansvarlig det neste halvåret på veien til å ta nye, modige steg? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 10.02.26 (Revidert utgave, første gang publisert 19.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.161) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.158) 3 Ibid, (s.155-168) 4 Ibid, (s.160-164) 5 Ibid, (s.160) 6 Ibid, (s.162)