OL i Milano Cortina 2026 er nettop avsluttet og vi har hørt rekordmange seiersintervjuer med norske utøvere. Mange av disse utøverne deltar i typiske solo-idretter, hvor en i utgangspunktet tenker de jobber helt alene og selv er eneste ansvarlig for resultatet. I seiersintervjuet derimot takker de alle i teamet og TV bildene avslører at det er flere enn utøveren som strekker armene i luften når seieren er et faktum. Utøverne peker alltid på heltene i teamet og mener deres seier aldri ville kommet uten familien og støtteapparatet de har rundt seg. Styrken i laget er at de deler, lærer og utvikler seg sammen. Alle med sine egenskaper, innsikter og erfaringer. Å gjøre det sammen og ikke minst å vinne sammen er mer moro enn å vinne og feire alene. Står vi sammen er vi også bedre rustet når motgang kommer og krisene melder seg. Kriser er tøffe når vi opplever de, men gjennom alle tider har krisetider vært viktige for å komme seg videre og ta nye, modige steg. Det er i krisetider at ledere reiser seg og blir synlige. De ser ikke noe alternativ annet enn å ville lykkes. Maxwell sier det slik: "V ictorious leaders possess an unwillingness to accept defeat. The alternative to winning is totally unacceptable to them ." 1 – John C. Maxwell Om krisen er stor og utfordringene kjennes uoverkommelig, så vil sanne ledere stå frem, møte situasjonen og mønstre teamet for å ta motbakken som ligger foran de. Jeg har tidligere brukt eksempelet med Ukrainas president i bloggen, et eksempel på en leder som gjør akkurat dette og ikke gir opp. Hvordan det går der vet vi ennå ikke etter 4 år, men det finnes andre eksempler på slike ledere i historien som stod opp når det så som mørkest ut og ledet vei: "What is our aim? I can answer in one word: Victory. Victory at all cost, victory in spite of all terror, victory, however long and hard the road may be; for without victory, there is no survival." 2 – Winston Churchill Nå kjemper vi ikke våre team hverken i krig eller mot invasjon fra fremmed land, men kampen i vår sammenheng kan kjennes som et være eller ikke være, og det å lykkes er det eneste alternativet til videre eksistens for team, organisasjon eller virksomhet. "When the pressure is on, great leaders are at their best. Whatever is inside them comes to the surface." 3 – John C. Maxwell " Loven om seirer "4 er den femtende loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership", hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 refleksjoner 5 du kan gruble litt på for å se hva som kommer til overflaten hos deg og hvor du og ditt team befinner dere på vei mot lagseier. # 1 – Enhet rundt visjonen "A team doesn’t win the championship if its players are working from different agendas." 6 – John C. Maxwell Det er min erfaring som rådgiver og konsulent at mange i organisasjoner og team jobber uten å kjenne til eller ha nært eierskap til visjon og retning, om den i det hele tatt er definert og tydelig nedfelt. Det er det lederens rolle å sørge for å bære, kommunisere og løfte visjonen. Igjen og igjen. Gå gjerne tilbake til bloggen fra sist uke for mer input om viktigheten av enhet rundt visjonen. Refleksjon/oppgave: Kjenner du og ditt team visjonen og har enheten nødvendig rundt hvordan dere skal bevege dere og komme frem dit dere drømmer om å nå? # 2 – Mangfold av ferdigheter Dette punktet fra Maxwell kan oppleves litt «opplagt.» Akkurat som et fotballag trenger forskjellige spillere på laget, så trenger vi samme spekter av ferdigheter. Hvis alle elleve var keepere hadde vi ikke scoret mange mål. Hvis du som leder har «keeperferdigheter» er faren at du ser deg om og tiltrekker deg andre keepere. Husk at bevissthet om roller og oppgaver er avgjørende for sammensetningen av teamet. "You’ve got to have great athletes to win, I don’t care who the coach is. You can’t win without good athletes, but you can lose with them. This is where coaching makes the difference." 7 – Lou Holtz Refleksjon/oppgave: Stiller du deg selv spørsmålet om hvilken rolle og funksjon det er viktigst å fylle til neste utskifting eller ansettelse? Blir det den for godt vennskaps skyld eller en som får plassen da ingen andre vil? # 3 – En dedikert leder som ønsker å vinne Selv ikke punktene over med full enhet rundt visjonen og alle de rette medarbeiderne med mangfold av ferdigheter vil være nok. Dedikasjon, motivasjon, myndiggjøring, en tydelig retning kreves av oss og vårt lederskap om vi skal vinne "kampen." Refleksjon/oppgave: Er du den mest dedikerte på teamet, organisasjonen eller virksomheten? # 4 – Et dedikert team I hvilken grad har din dedikasjon og fremtidstro smittet over på ditt team? Det motsatte er nærmest umulig, for er ikke du, som omtalt i punkt 3, er dedikert i ditt lederskap, så vil heller ikke teamet levere og kunne strekke seg mot en lagseier. Refleksjon/oppgave: Hvilken rating vil du gitt ditt team i forhold til dedikasjon, på en skala fra 1-10, og hva vil du som leder gjøre for å heve dette et hakk eller to neste halvår? # 5 – Coaching av medspillerne Som Lou Holtz sa i sitatet over, så kan en tape, selv om en har de beste spillerne på laget. Vår oppfølging og coaching av teamets enkeltpersoner er utrolig viktig for at de skal finne sin plass og få ut sitt beste potensiale i samspillet med resten av teamet. Refleksjon/oppgave: Har du tilgjengelige ressurser selv eller trenger du hjelp med den viktige oppgaven som coach og veileder for teamet ditt fremover? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 24.02.27 (Revidert utgave, første gang publisert 02.08.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.180) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.181) 3 Ibid, (s.183) 4 Ibid, (s.179-192) 5 Ibid, (s.185-187) 6 Ibid, (s.186) 7 Ibid, (s187)

Har du også lurt på hvorfor ikke det går fortere å få endringer implementert og få ting til å skje? Kan det skyldes av vi ignorerer loven om hvor viktig tiltroen til vårt lederskap er, før vi får noe av betydning til å skje? "As a leader, your success is measured by your ability to actually take the people where they need to go. But you can do that only if the people first buy into you." 1 – John C. Maxwell Sitatet fra Maxwell indikerer nettopp det faktum at vår grad av å lykkes som leder oftest blir målt i forhold til om vi får folk med oss. eller ei. Det skjer først når de har fått en tilstrekkelig grad av tiltro og tillit til oss og vårt lederskap, før visjoner og strategiene "kjøpes," eies og implementeres. "Loven om tiltro til vårt lederskap før visjonen" 2 er den fjortende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 2 , hvor jeg jobber meg gjennom lov etter lov. Her er 5 situasjoner 3 som gir forskjellig resultat i forhold til de vi leder. Hvor befinner du deg? # 1 – Når folk hverken har tiltro til lederen eller tro på visjonen: De vil se seg om etter en ny leder "The leader finds the dream and then the people. The people find the leader and then the dream." 4 – John C. Maxwell En skulle tro at det for denne situasjonen for folk flest var uaktuelt å fortsette å jobbe eller tjene videre under, men altfor ofte skjer det at de holdes fast med usunne bindinger, av økonomiske forhold eller i eksterne situasjoner som påvirker valget. Det kan også skje når organisasjoner eller virksomheten endrer retning og vil gå i en annen retning, med andre verdier og mål enn det du har. Uansett har prosessen da startet med å se seg om etter andre muligheter, og det er ikke en varig situasjon å jobbe videre under. Refleksjon/oppgave: Jobber eller lever du selv under slike forhold? Hvordan er ditt tillitsforhold til lederskapet og tiltroen til visjonen? # 2 – Når folk ikke har tiltro til lederen, men har tro på visjonen: De vil også her se etter en ny leder Min erfaring er at selv om visjonen er verdens beste og resultatene som produseres er gode, så vil et anstrengt forhold til leder, med lav tiltro og uten nødvendig tillit, gjøre at en ser seg om etter en ny leder eller virksomhet å gi sine krefter og engasjement for. Det går ikke å gi seg helhjertet til noe om ikke et tillitsforhold er tilstede. Refleksjon/oppgave: En toveis refleksjon: 1) På en skala fra 1-5, hvilken tiltro har du til lederen du følger i dag? 2) Hvis du skulle evaluere den «buy-in» de du leder har til deg, på en skala fra 1-5, hvor vil de plassere deg? # 3 – Når folk har tiltro til lederen, men ikke visjonen: De vil endre sin visjon "People don’t at first follow worthy causes. They follow worthy leaders who promote causes they can believe in." 5 – John C. Maxwell Poenget Maxwell har med dette er at hvis du som leder har tillit hos dine og de har stor tiltro til deg, så vil de, når du som leder peker ut retningen, følge deg selv om det i utgangspunktet ikke var der de ønsket seg eller var det de så for seg. De vil gå inn i ukjent område sammen med deg, i motsetning til punkt #1 og #2 over. Refleksjon/oppgave: Hva er sjansen for at folk ville følge deg inn i ukjent terreng, på vei mot en ny visjon, basert på den tiltro de har til deg som sin leder? # 4 – Når folk har tiltro til både lederen og visjonen: De vil stille opp og gi seg helhjertet for begge Det er ikke mange bedre eksempler på dette enn den forferdelige sitasjonen i Ukraina, hvor landets president og folket kjemper for et fritt land. «Underdog-presidenten» har vist seg som en stor leder og visjonen om frihet og suverenitet binder de sammen. Da går folket helhjertet inn bak både lederen og visjonen, selv om det har konsekvenser for seg selv helt ned til lidelse, smerte og død. Refleksjon/oppgave: Er du en leder med en visjon som folk stiller seg bak og er villig til å fighte for? Evt hva ser du nødvendig å jobbe med fremover for å komme nærmere en slik situasjon? # 5 – Reflekter over situasjonen for deg selv og ditt team, virksomhet eller organisasjon Maxwell trekker på slutten av kapittelet frem et moment som jeg selv er dårlig på: Tålmodighet. Husk at ting tar tid å bygge, og ikke minst at rett timing er viktig. Vi kan som ledere trykke hardt på for å endre på ting eller skaffe gode resultater. Har vi ikke den nødvendige tiltro og tillit, så hjelper det ikke bare med å skru opp trykket. En god plan og hard jobbing er viktig, og rett timing er avgjørende. Noen ganger er det bedre å vente for å vise lederskap og bygge nødvendig tillit for å øke tiltroen blant folk, for så å kunne gjøre endringer og ta de nødvendige grep. Ofte må vi nå opp på «nivå 4-lederskap» med folk før vi er klar til å gjøre viktige grep. Vil du lese mer om lederskapets 5 nivåer finnes det en egen bloggpost om det her . Refleksjon/oppgave: Hvilken fase er du i akkurat nå i ditt lederskap? Oppbygging av «buy-in» kapital eller klar for å sette ting ut i livet? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 17.02.27 (Revidert utgave, første gang publisert 26.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.176) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.169-178) 3 Ibid, (s.173-175) 4 Ibid, (s.170) 5 Ibid, (s.171)

Etter noen flotte fridager med barnebarn tett rundt seg ble denne loven så til de grader bekreftet og forsterket. I de første leveårene skjer en hektisk læring med forming fra ord og tar til seg fra det de ser. De hermer og repeterer etter oss voksne, vi som fremstår som deres ledere, gir de viktige signalene til hvordan de skal oppføre seg og rollemodeller for hva som er viktig å lære seg. Metoden for barn er å se og herme, men det gjelder ikke bare for barna. Tittelen indikerer at alle gjør det de ser. Vi skulle kanskje ønske at de gjorde mer som vi sa, og ikke fulgte så godt med på de vi gjør, men bare glem det. Folk ser og vurderer oss uansett. Vi er forbilder, på godt og vondt. "Followers may doubt what their leaders say, but they usually believe what they do." 1 – John C. Maxwell Her ligger det både utfordringer, men samtidig et potensiale til å løfte frem og implementere det vi ønsker å fokusere på. I lederskap er det jo alltid viktig å løfte misjonen med hvorfor vi eksisterer, visjonen med et bilde av hva vi skal nå eller hvilken retning vi strekker oss mot. Lede gjennom strategiene med planer for hvordan vi skal nå dit vi vil. Faren med visjonsrunder er at visjoner og strategier fort blir mye prat og lite praksis. I det vi som ledere lever det ut og gjør det i praksis blir det lettere både å forstå og følge. "Great leaders always seem to embody two seemingly disparate qualities. They are both highly visionary and highly practical." 2 – John C. Maxwell "Loven om forbilde " 3 er den trettende loven i blogg-serien fra boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership " 3 , hvor jeg har satt lys på lov etter lov. Her er 5 tankevekkere 4 Maxwell gav meg i dette kapittelet, spesielt punkt 2. Hvordan er det for deg? # 1 – De du leder følger alltid med på det du gjør "No written word nor spoken plea can teach our youth what they should be. Nor all the books on all the shelves. It’s what the teachers are themselves." 5 – John Wooden At folk ser oss er en viktig påminnelse. Uansett hvor mye vi vet det kommer det lett på avstand og vi kan falle ned på et nivå vi tenker eller håper vi kan komme unna med prat. Maxwell peker på eksempel med at vi som ledere kommer sent, og hvordan det nærmest gir våre medarbeidere tillatelse til det samme. Eller at vi tar snarveier, som igjen modellerer og nærmest godkjenner dette som gjeldende praksis og kultur. Viktigst i dette er kanskje å se mulighetene, fremfor å tenke på det som en trussel mot eget lederskap. Tenk heller: Du har store innflytelsesmuligheter gjennom det du gjør og måten du er på. Refleksjon/oppgave: Ser du begrensninger eller muligheter i påvirkningen som ligger i at folk følger med på det du gjør, sier og den du er? # 2 – Det mye enklere å undervise hva som er rett, enn å gjøre det rette "Gjør som jeg sier, ikke gjør som jeg gjør" er et kjent ordtak vi har levd med i generasjoner, og fortsatt er like relevant og brukt. Kanskje er det aller lettest å relatere til situasjoner for de som har erfaring med oppdragelse av barn, men som ledere har vi lett for å håpe på eller til og med forvente eller uttrykke det til de vi leder. Vi kan undervise og prate om det, men å gjøre det selv blir en helt annen sak. Refleksjon/oppgave: Er du en med alle de rette løsningene og teoriene eller er du en rollemodell og et levende eksempel som gjør det i praksis? # 3 – Jobb med å endre deg selv før du prøver å forbedre andre Her kom jeg på et bibelsk bilde: Dette med å se flisen i en annens øye, mens en samtidig ikke ser bjelken i sitt eget. Det er så lett å forvente utvikling og kreve at andre løfter seg, men hva med å starte hos seg selv? Forventningene må være større til egen utvikling enn den er til de andre i teamet, organisasjonen eller virksomheten. Refleksjon/oppgave: Hvilket område vet du det trengs jobbing på hos deg selv? # 4 – Den mest verdifulle gaven du som leder kan gi noen er å være et godt eksempel "Leaders tell but never teach until they practice what they preach." 6 - Featherstone Det var en helt ny vinkling for meg med å tenke på det som en gave jeg kan gi til andre. Når jeg gjennom å være et godt eksempel kan være med å løfte de rundt meg, så vil jeg gjerne tenke på hvem jeg kan og vil gi en gave til. Refleksjon/oppgave: Hvem kan du gi en gave til dette halvåret som kommer? Det neste året? # 5 – Følger du selv en god rollemodell, en du kan lære fra? Vi trenger alle gode forbilder og rollemodeller, på alle nivå og i alle posisjoner. Det gjelder uansett hvor vi befinner oss, til alle tider og i forskjellige faser av vårt lederskap. Refleksjon/oppgave: Hvem har du som du kan lære fra og se opp til? Har du noen plan for egen utvikling og har en som kan holde deg ansvarlig det neste halvåret på veien til å ta nye, modige steg? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 10.02.27 (Revidert utgave, første gang publisert 19.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.161) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.158) 3 Ibid, (s.155-168) 4 Ibid, (s.160-164) 5 Ibid, (s.160) 6 Ibid, (s.162)

Vi skulle tro at alle som leder et team, organisasjon eller en virksomheter ønsker seg medarbeidere som blir selvstendige, tar egne avgjørelser og er i stand til å bære sin del av lasset i en krevende tid med endring og utvikling. Derimot er det å bli myndiggjorte og utrustet til oppgavene slett ikke en selvfølge under en hver leders innflytelse. Det er faktisk helt avgjørende hvor trygge lederne er på seg selv for at dette i det hele tatt skal skje, i følge John C. Maxwell i boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership ." 1 Ledelse kjennes ofte konkurranse- og posisjonspreget og kan lett bli preget av frykt for hva som kunne skje med oss om vi invester i andre eller gir oss til å utvikle og løfte de rundt oss. Dette sitatet synes jeg setter ord på dette på en flott måte: " The truth is that empowerment is powerful – not only for the person being developed, but also for the mentor. Enlarging others makes you larger. 1" - John C. Maxwell For å kunne utruste, trene og myndiggjøre andre er den jobben vi gjør i søk og utvelgelse av de vi skal jobbe med særdeles viktig. Dette for å få et godt utgangspunkt og godt "materiale" å jobbe med. Det gjelder også i frivilligheten, med rette personer på rett sted etter sin gaveutrustning og sin lidenskap. Kraften i myndiggjøring ligger i å stole på at det holder og tørre å se på når de prøver og utvikler seg, får feile og prøve igjen uten av vi bryter inn i læringssirkelen. Samtidig at vi er der for de som mentor og støtte til utviklingen som skjer. Loven om myndiggjøring er den tolvte loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 1 , hvor jeg har tatt tak i lov for lov. Her er 5 barrierer 3 som fort hindrer prosessen med at myndiggjøringen får skyte fart. # 1 – Frykt for egen jobbsikkerhet "The number one enemy of empowerment is the fear of losing what we have." 4 – John C. Maxwell Frykt er en reell følelse, og den kan i mange tilfeller gjøre at vi holder tilbake i redsel for å bli overflødig eller miste både jobb og anseelse. En frykt for at ikke det vi gjør legges merke til eller har verdi. Det kan nok skje kortsiktig sett, men paradokset i loven om myndiggjøring er i følge Maxwell at om vi hjelper andre til å oppnå det beste de kan få til med sine evner og gaver, så vil vi selv til slutt fremstå så verdifulle for teamet eller organisasjon at vi når en status nærmest som umistelig. Refleksjon/oppgave: Holder du igjen myndiggjøring og utrustning i frykt for at andre skal gå forbi deg eller oppleves viktigere enn deg selv? # 2 – Motstand mot endring "By it’s very nature, empowerment brings constant change because it encourages people to grow and innovate. Change is the price of progress. That’s not always easy to live with ." 4 – John C. Maxwell Dette sitatet oppsummerer mye av det jeg i mine blogginnlegg har skrevet om endring og endringsmotstand. Veldig få er åpne for eller liker endring. Arbeid med DISC viser at hele 2/3 av befolkningen tilhører en gruppe hvis preferanse peker mot det motsatte av endring, og kun 4% av befolkningen nærmest lever og ånder for endring. Mange ledere tilhører naturlig nok denne siste gruppen, men selv ikke ledere er særlig åpne for endring, spesielt ikke om det ikke er deres egne ideer og tanker det dreier seg om. De som vil være effektive som ledere kan ikke bare være for endring, men ambassadører som og lever og ånder for konstant endring og utvikling. Refleksjon/oppgave: Hva gjør du som leder for å øve deg på å bli god på endring, også endringer med utgangspunkt i ting du ikke selv har alle ideene til? # 3 – Mangel på selvtillit " Get over yourself " og " You can’t give what you don’t have " er fraser jeg har hørt utallige ganger på lederkonferanser, undervisning og blogger med John Maxwell. Poenger hans er når vi er selvhøytidelige, opptatte av hvordan vi tar oss ut eller fremstår, eller hva andre måtte tenke og mene om oss, da tar det hele vårt fokus og all vår oppmerksomhet. Det er kun vår trygghet i eget lederskap vi kan gi videre og bygge på. Og kun om vi innehar det, kan vi gi det videre til andre. "Great leaders gain authority by giving it away." 5 – James B. Stockdale Refleksjon/oppgave: Leder du ut fra trygghet og selvtillit i ditt lederskap, eller er du mer opptatt av hva andre mener, tenker og synes om deg? # 4 – Frykt for at andre ikke kan utføre det tilfredsstillende "The best executive is the one who has sense enough to pick good men to do what he wants done, and self-restraint enough to keep from meddling with them while they do it." 6 – Theodore Roosevelt I boken forteller Maxwell en lang historie om Henry Ford og barnebarnet Henry Ford II som begge feilet på denne loven om myndiggjøring. De begge hadde så mye usikkerhet i lederrollen sin at det ble helt umulig for de å delegere både makt og myndighet til sine beste folk. Historien endte med at de beste lederne og medarbeiderne forlot firmaet. Lærdommen vi oppfordres til å ta med oss ligger blant annet i at om vi blander oss hele tiden eller vil kontrollere de aller minste ting, mister vi samtidig muligheten til å virkelig finne ut potensiale våre folk har og hva de kan tilføre av verdi i utviklings- og endringsprosessene. Refleksjon/oppgave: Hvilken selvbestemmelse og grad av autonomi gir du dine medarbeidere i deres arbeid og utvikling? Og går makt og myndighet hånd i hånd? # 5 – Ønske om selv å fremstå som helten Slutten av det første sitatet sa: " Enlarging others makes you larger. " 2 Det har fått meg til å reflektere over hva vil bli bedre om jeg gir det videre, og om jeg er klar. Timing er helt klart viktig, og faren er at vi ikke gir det videre fordi vi heller ønsker å fremstå som helten når det går bra. Men kanskje vil andre kunne løfte det til nye høyder. Er jeg klar for det? Refleksjon/oppgave: Hvilket område under din ledelse bør du tenke på å delegere til andre? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 03.02.27 (Revidert utgave, første gang publisert 12.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.141-153) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.151) 3 Ibid, (s.146-148) 4 Ibid, (s.147) 5 Ibid, (s.148) 6 Ibid, (s.144)

I hvilken grad vi får ut vårt potensiale som leder kommer helt an på hvem vi omgir oss med i teamet eller den indre sirkel av mennesker, de vi står sammen med i liv og lederskap. Ordene John C. Maxwell bruker er: " Det bestemmes av de du omgir deg med , 1" og han indikerer at dette er av avgjørende betydning for vår egen lederskapsutvikling. "A leaders potential is determined by those closest to Him. 1" - John C. Maxwell Vi ser eller hører ofte om ledere med et godt utgangspunkt eller enormt potensiale, på vei til det helt store. Allikevel mislyktes de og det følges av kommentarer som: "De må ha hatt dårligere rådgivere" eller "de har ikke lyttet til andre rundt seg." Forfatteren av boken " 21 Laws of Leadership " har sagt det på denne måten: "It’s lonely at the top, so you’d better take someone with you. 2" - John C. Maxwell Uten noen å gå sammen med er det ingen av oss som vil kunne stå i ledelse eller få ut sitt virkelige potensiale over tid. Det kan bety et «vinn eller forsvinn.» Så hvem omgir vi oss med? Hvem kan tale inn i livet vårt og utgjøre en indre krets av mennesker vi tar lederskapsreisen sammen med? " The law of the inner circle 3" er den tienden loven i boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership ", hvor jeg jobber meg gjennom «lov for lov.» Her er 5 spørsmål 4 vi kan stille oss når vi bygger teamet og jobber med hvem som på sikt skal utgjøre vår indre sirkel i vårt lederskap. Kan du svare ja på ett, flere eller alle disse? # 1 – Har de innflytelse på andre? I store organisasjoner kan det være ledere du ser som har tydelig innflytelse, motiverer og får med seg andre. Men hva med små organisasjoner hvor du som leder kun har noen få andre rundt deg? Også her er det noen, om enn på frivillig basis, som bærer med seg positiv innflytelse du merker drar andre med seg i en rett retning. De bærer kulturen, verdiene og visjonen, selv gjennom krevende tider. Refleksjon/oppgave: Hvem har du nær deg som naturlig har innflytelse og får med seg andre rundt seg? # 2 – Bringer de med seg en komplementerende gaveutrustning? Ingen av oss er sterke på alle områder, og alle trenger vi noen som utfyller våre svake sider. Spørsmålet er om vi tenker på det når vi samler den indre sirkelen, eller om det er vennskap og kjennskap som preger våre valg. Med flere av samme profil vil det lett bli en indre konkurranse, mer enn komplementerende funksjoner i teamet. Refleksjon/oppgave: Har du samlet en gjeng med venner og de som ligner deg selv, eller er du bevisst på et team som er komplimenterende på hverandre med sin gaveutrustning og dekker områdene hvor du selv kommer til kort? # 3 – Har de en viktig strategisk rolle i organisasjonen? Noen har en plass i den indre sirkel på grunn av en viktig rolle eller plass i teamet/organisasjonen. Det kan ut fra et strategisk utgangspunkt være direkte uklokt å ikke ha de med, da deres rolle i operasjon eller drift er avhengig av at de både er tilstede, informerer og er informert. Refleksjon/oppgave: Har du ledere med avgjørende viktige strategiske roller som ikke i dag er en del av din indre sirkel? # 4 – Tilfører de verdi til deg som leder og til organisasjonen Maxwell hevder at det er avgjørende at de som er i den indre sirkelen er et "pluss." Med det menes en som adderer eller multipliserer, både i prosesser og til deg selv som leder. På engelsk kaller han det " lift or lean. 1 33" Det er de som enten er med å løfte eller de som bare "lener seg" og ikke tilfører verdi til prosessene. " Det er bare plass for de som løfter i den indre sirkelen, 5" hevder han. Min opplevelse fra mange strategi- og utviklingsprosesser, i forskjellige organisasjoner, er at enkelte ledere subtrakterer mer enn de løfter. Til og med er det noen som dividerer eller rett og slett parkerer prosessene. Da kan en stille seg spørsmål til hvordan de i det hele tatt kom inn der og hvilke mekanismer som gjelder for tilgang til lederteamet. Refleksjon/oppgave: Hvis du ser gjennom din indre sirkel eller lederteam, er de et pluss eller minus for laget totalt sett? Løfter de eller lener de seg bare? Er det andre ting du fremover vil vurdere å se etter når du skal rekruttere til din indre sirkel? # 5 – Har de positive innvirkning på andre i din indre sirkel Det er avgjørende at ditt team eller indre sirkel har god kjemi, tilfører hverandre noe av verdi og spiller hverandre gode. For å komme dit vil det ta mye jobb og langvarig innsats med å identifisere, kultivere og rekruttere. Det handler om å bygge langsiktig og godt over tid. "In fact, in most cases you will also need to develop them before they are ready to take their place in the inner circle. 6" - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Gjør personene i den indre sirkelen hverandre gode og tilfører hverandre noe av verdi? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 26.01.27 (Revidert utgave, første gang publisert 05.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.127) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.134) 3 Ibid, (s.127-139) 4 Ibid, (s.131-134) 5 Ibid, (s.133) 6 Ibid, (s.135)

Det finnes en viktig forutsetning som alltid vil styre vårt og andres engasjement eller vilje til å investere både tid og krefter for en sak, jobbe mot et mål eller ønsker å delta entusiastisk i prosjekter: At det er opprettet en god forbindelse og relasjon som stikker dypere enn tanken. Denne kontakten eller relasjonen må utvikles til et høyere nivå hvor hjertet berøres i en slik grad at det gir villige hender og entusiastisk deltagelse inn i arbeid eller prosjekter. “You can’t move people to action unless you first move them with emotions. The heart comes before the head. 1 ” - John C. Maxwell Det er ikke sikkert det skaper like stor begeistring hos deg når det gjentas gang etter gang, men også på dette området starter, eller stopper det, med oss ledere. Vi kan ikke se andre steder eller forvente at andre enn lederne skal ta initiativet her. Har vi jobbet godt, og i tillegg vært litt heldige, har vi flere på laget som vil være med å dra i samme retning. “It is the leaders job to initiate connection with the people. 2 ” - John C. Maxwell Hva fører dette til? Jo, resultatet av en slik forbindelse er meget synlig i teamet, organisasjonen eller virksomheten. Det har jeg selv erfart fra ett sted til at annet, hvor forutsetningene ellers er relativt like. Én leder har det, andre ikke. Det utgjør hele forskjellen på i hvilken grad medarbeidere og teamet vil engasjere seg og gi seg til arbeidet med villige hender og brennende hjerter. Loven om kontakt handler om hvordan vi oppretter denne forbindelsen og utvikler relasjonene i vårt lederskap, og det er den tiende loven i blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership » 3 , hvor jeg tar tak i lov for lov. Her er 5 punkt 4 jeg selv reflekterer over og må jobbe hardt med fremover i mitt arbeid for å skape kontakt og berøre mennesker på en måte som gjør at det utvikler seg til gode relasjoner, skaper entusiasme og vilje til deltagelse. Hvor er du i forhold til dette? # 1 – Kontakten med seg selv Det tar tid å bygge opp trygghet og selvtillit nok i eget lederskap til å ta initiativet med en kontaktskapende adferd som bygger trygghet også hos andre og som gjør at de er klar til å følge vår ledelse. Refleksjon/oppgave: Hvor trygg er du på deg selv i ditt lederskap? Gi deg selv score fra 1-10 og tenk eventuelt på hvilke grep du kan ta for å heve det et hakk eller to. # 2 – Åpenhet og oppriktighet Få ting bryter ned relasjoner og forståelse raskere enn brutte løfter og skjulte agendaer. Når en leder kommuniserer ett budskap i det ene øyeblikket, men i neste øyeblikk uttaler seg eller handler på en helt annen måte, forsvinner all opparbeidet tillit og goodwill umiddelbart. Refleksjon/oppgave: Når noen omtaler deg og meg, er åpenhet og oppriktig ord de ville velge som merkelapper på vårt lederskap? # 3 – Fokus på de du leder, ikke deg selv “It’s one thing to communicate to people because you believe you have something of value to say. It’s another to communicate with people because you believe they have value. 5 ” - John C. Maxwell For meg har dette alltid vært en vanskelig ting å jobbe med, for jeg har i likhet med mange andre så mye på hjertet jeg gjerne skulle ha delt og sagt. Praten går i ett. I Maxwell Academy har jeg blitt utfordret gjennom coaching til å stille spørsmålet ved hva jeg kan tilføre av verdi til andre, og akkurat det trengte jeg en påminning om i dag. Refleksjon/oppgave: Er du mest opptatt å fra frem ditt budskap som du verdsetter så høyt, eller fokuserer du mer på å tilføre andre noe av verdi fordi de er verdifulle mennesker og medarbeidere? # 4 – Lev budskapet selv Det er lett å prate, men å gjøre det selv og leve det ut er utfordrende. Slik er det i denne bloggen og med alt jeg leser og skriver. Spørsmålet rettes jo egentlig til en selv, om jeg selv lever ut budskapet og de fine teoriene. Refleksjon/oppgave: Hva med deg? Er det «mye prat og lite mat» som et uttrykk sier? Lever du ut selv det du kommuniserer og ønsker skal være basis for relasjonene og forbindelsene du har? # 5 – Gi både retning og del håp I alle situasjoner, og helt klart når situasjonen er vanskelig, så speides det i retning av lederne for både retning og håp. Ja, det forventes av oss og ikke minst er det vår rolle. La meg ta med to sitater som handler om dette med retning og håp: “Leaders are dealers of hope.” - Napoleon Bonaparte “When you give people hope, you give them future . 5 ” - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Har du i den senere tiden delt en tydelig retning og dermed bragt håp til dine medarbeidere, team, virksomhet og organisasjon? Forventer du villige hender og engasjement før du har berørt hjertene? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 20.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 28.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.115) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.120) 3 Ibid, (s.113-125) 4 Ibid, (s.117) 5 Ibid, (s.119)

Tiltrekningskraften ledere har varierer helt klart i styrke, men det som er felles for alle er at den virker langt sterkere ut fra den vi er , mer enn det vi ønsker oss eller har nedfelt i våre rekrutteringsplaner og vedtatt policy. Forfatteren av boken 21 Laws of Leadership har sagt det på denne måten: “Believe it or not, who you attract is not determined by what you want. It is determinied by who you are. 1 ” - John C. Maxwell Loven om magnetisme handler om hvordan vi tiltrekker oss andre gjennom vårt lederskap. Dette er den niende loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2 , hvor jeg tar tak i lov for lov. Her er 5 områder 3 jeg stoppet opp ved og jeg må bruke tid på for selv å reflektere. Hva med deg? # 1 – Generasjon Dersom vi ikke er særdeles bevisste vil vi helt naturlig helle mot å rekruttere fra egen generasjon. Det gjelder nok i alle aldersgrupper, hvor gjerne yngre hyrer unge og voksne heller hyrer voksne enn unge. Det er en naturlig tendens som det bevisst må jobbes med om en ønsker et sammensatt og mangfoldig team. Refleksjon/oppgave: Hvor ser du først etter potensiale inn mot ledere og utvikling? I egen gruppe eller i andre aldersgrupper? # 2 – Holdninger “ Attitude is one of the most contagious qualities a human posesses . 4 ” - John C. Maxwell Ledere med en positiv holdning vil naturlig se etter og rekruttere andre av samme innstilling. Her er det nok enklere å relatere seg til grunnprinsippet om at vi tiltrekker og ønsker oss folk med samme grunnholdning eller bakgrunn som oss selv. Refleksjon/oppgave: Er du preget av en positiv eller negativ grunnholdning? Hvis det er negativt - har du reflektert over at negativitet smitter og i verste fall kan blokkere for at andre ønsker å bli en del av teamet? # 3 – Verdier De mest nærliggende områdene å tenke i forhold til å relatere seg til verdier vil være innen ideologier, religion og politikk. Like verdier tiltrekker seg like og uttrykket «like barn leker best» ligger nær når vi ser på hvem ledere tiltrekker seg. På det grunnleggende av verdiene tror jeg det er avgjørende at det er en tilhørighet og samstemthet for å oppnå gode resultater og holde fokus, men en nysgjerrighet og åpenhet vil berike teamets dynamikk. Refleksjon/oppgave: Er det på tide å spørre hva vi kan lære av de som har andre verdisett enn oss selv? Er du nysgjerrig og interesserte eller mistroisk og avvisende? # 4 – Energi Maxwell peker på at mennesker med forskjellige enegrinivå nærmest kan drive hverandre til vanvidd, eller ikke helt klarer å finne ut av det med hverandre. Vi er forskjellige som personer og må bare lære oss å akseptere det. Poenget her er at vi ofte rekrutterer eller tilknytter oss mennesker med samme energinivå som oss selv. Faren da er at vi kan gå glipp av verdifulle ressurser om vi kun ser på det ytre og ikke graver dypt nok etter «gullet» i mennesker. Refleksjon/oppgave: Hva er din holdning til disse høy-energi, «duracell-folkene»? Og hva preger dine holdninger til mennesker med langt lavere intensitet eller energi enn deg selv? # 5 – Evner/gaveutrustning Maxwell har nok et godt poeng når han nevner at vi ikke sikter etter gjennomsnitt eller middelmådighet når vi leter etter nye medarbeidere. Når vi søker etter folk har vi gjerne høye forventninger og setter dertil høye krav. Det er nok bare slik at dyktige ledere tiltrekker seg dyktige folk med evner og gaveutrustning som ligger på et høyere nivå enn andre. Her kan eksempel fra sport trekkes frem, med spillere som vil trene under og blir tiltrukket av trenere som har de beste resultatene. “The better leader you are, the better leaders you will attract. 5 ” - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Reflekter et øyeblikk over hva slags folk ditt eget lederskap tiltrekker seg. Gir det deg noe input til hva du selv kan jobbe med i tiden som ligger foran? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 13.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 21.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.104) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.103-112) 3 Ibid, (s.106-09) 4 Ibid, (s.106) 5 Ibid, (s.110)

Noen mennesker ser umiddelbart retningen, løsningen eller det som må til for å ta gode beslutninger når lederskapet settes på prøve. I andre situasjoner er rollene snudd rundt. De som vanligvis leder an med klarhet og magefølelse, blir selv avhengige av andres evne til å se helheten og finne veien videre. Alle har vi intuisjon, men i følge Maxwell’s teori og lange erfaring er den knyttet til og fungerer best i områder hvor vi har vår gaveutrusting. Derfor vil det også variere på hvilke områder i livet vi opplever at intuisjonen hjelper oss. “Not all people are intuitive in the area of leadership, but every person possess intuition. 1 ” - John C. Maxwell Maxwell hevder videre at " naturlige evner og lærte ferdigheter skaper en mer informert intuisjon, noe som gjør at noen ledere straks forstår situasjonen og hvordan de kan angripe utfordringene som ligger foran.. 2" De får en magefølelse og følger den. “When leaders become self-centered, pessimistic or rigid in their thinking, they often hurt their organization because they are likely to fall into the trap of thinking they cannot or should not change. And once that happens, the organization has hard time becoming better. Its decline is inevitable. 3 ” – John C. Maxwell En viktig nøkkel til denne utviklingen er knyttet til hvordan vi tenker og vår villighet til endring. Jeg festet meg også med at det går an å trene og utvikle sin intuisjon innen sine gaveområder for å minske blindsonene i vårt lederskap. Loven om intuisjon, som gir en ektra dimensjon til vårt lederskap, er den åttende loven i denne blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 4 , lov for lov. Her er 5 områder 5 hvor intuisjon gir vårt lederskapet denne ekstra dimensjonen og forskjellen vi er avhengige av som ledere. # 1 – Ledere leser situasjoner Ledere ser situasjoner og skjønner situasjonen tidlig, nærmest som de kjenner lukten av det allerede før det skjer. De merker det på teamet og kjenner på stemningen hva som skjer. Refleksjon/oppgave: Er dette deg? Hvordan bruker du det til det beste for teamet, organisasjonen eller virksomheten du leder? # 2 – Ledere leser trender Ledere har en årvåkenheten for hva som skjer rundt seg og ofte ser de tidlig trender og hvordan ting vil utvikle seg. Andre oppleves nok mer opptatte av hva som skjer her og nå, og det kan for en leder oppleves utfordrende når de tidlig har sett hva som må gjøres eller hvilken retning teamet, organisasjonen eller virksomheten må bevege seg i. Refleksjon/oppgave: Er du en som ser både mer enn- og før andre ser det? Hva gjør du med det og hvordan får du brukt det i det daglige så det skaper energi, mer enn frustrasjon? # 3 – Ledere forstår ressursene Sunne ledere forstår at de ikke kan gjøre alt alene. De ser potensialet i ressursene de har, spesielt i menneskene og teamet rundt seg, den viktigste ingrediensen for å lykkes. Refleksjon/oppgave: Kjører du solo eller har du koblet på de ressursene du har tilgjengelig og utnytter det til det beste for å oppnå målene som er satt? # 4 – Ledere leser mennesker “Reading people is perhaps the most important intuitive skill leaders can posess. 6 ” - John C. Maxwell Dette kan være en «make it or break it» evne i forhold til utvikling. Hvor ofte skjer det ikke at flinke ledere med teft for retning og utvikling kjører seg fast fordi de ikke leste og adresserte medarbeidernes skepsis, motstand, forventninger eller frykt? Eller bare ikke evnet å lytte og møte medarbeiderne på en god måte. Mange gode ideer og prosesser har kjørt seg fast akkurat her. Refleksjon/oppgave: Hvor god er du på å lese folk? Er det din styrke eller et område du stadig kjører deg fast og må utvikle deg på? # 5 – Ledere leser seg selv Hvis det å lese andre er vanskelig, er kanskje det aller vanskeligste å lese seg selv. Det er ihverfall et område jeg kjenner meg igjen i og må jobbe med. “No one can produce great things who is not thoroughly sincere in dealing with himself. 5 ” – Russel Lowell Maxwell peker på at «det er kjempeviktig å kjenne sine styrker, blindsoner, ferdigheter og svakheter, men også sin sinnstilstand. Ellers kan en leder være like mye til hinder i prosessene, som å hjelpe til å skape noe.» 7 Refleksjon/oppgave: Der du er nå, i din situasjon og sinnstilstand - er du til hjelp eller til hinder i teamets prosesser og utvikling? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 06.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 14.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.87) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.93) 3 Ibid, (s.95) 4 Ibid, (s.87-100) 5 Ibid, (s.92) 6 Ibid, (s.94) 7 Ibid, (s.95)

Det hadde vært fint om lederskapsgaver var jevnere fordelt. Du har nok som meg oppdaget at noen, også på dette området, har evner, gaver og utrustning som strekker seg lenger og går utenpå andres. Ofte er det slik at ledere utrustet med naturlige gaver for lederskap lykkes, både for seg selv og teamet de leder. "One of the greatest potential pitfalls for natural leaders is relying on talent alone. 1 ” - John C. Maxwell Maxwell peker i dette kapittelet, og i sitatet over, på en fare som særlig truer mennesker med sterke, naturlige ledergaver: at fokuset på talent blir så dominerende at andre avgjørende karaktertrekk nedprioriteres. Det er nettopp disse som avgjør om lederskapspotensialet faktisk blir realisert. De fleste av oss trenger neppe å tenke lenge for å komme på personer med stort lederskapspotensial, men som likevel falt igjennom på grunn av sviktende personlig karakter. Derfor er det ikke bare selve gaven som er avgjørende, men hvordan vi utvikler og forvalter den, og ikke minst hvordan vi lever ut karakteren i våre liv i praksis. Det er dette samspillet som avgjør om vi lykkes i vårt lederskap over tid. Loven om respekt, som grunnlag for lederskap verdt å etterfølge, er den sjuende loven i denne blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2, lov for lov. Her er 5 karakterer ved vårt lederskap Maxwell hevder vil påvirke i hvilken grad respekten vi har øker eller ei, uansett hvilket utgangspunkt vi bygger fra. Jeg ser jeg at jeg må «i kjelleren å løfte vekter» for å styrke disse karakterene. Hvordan er det med for deg? # 1 – Respekt "When people respect you as a person, they admire you. When they respect you as a friend, they love you. When they respect you as a leader, they follow you. 3 ” - John C. Maxwell Maxwell har et godt poeng i dette sitatet, med at folk ønsker å følge ledere de virkelig respekterer. Som ledere er vi totalt avhengige av respekt fra andre og derfor må vi aldri glemme er at respekten bygges ved at vi respekterer de enda høyere og ikke utnytter hverken posisjon eller den tilliten vi har blitt vist. Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom hvor du ville plassert deg selv på en skala fra 1-10 for karakteren respekt. Hvis den er 4, hvordan kan du øke den et steg eller to og igjen ta nye steg derfra? Hvis den er på 7, hvordan kan du jobbe for gradvis jobbe med å heve den til en 8’er eller 9’er? # 2 – Mot Ledere med mot har tiltrekning på andre, men kan samtidig oppleve å bli stående alene. Det skjer når deres tro på ting og mot til gjennomføring er større enn andres. Maxwell utfordrer deg og meg til å tenke gjennom historien for å finne navnet på én leder som utgjorde en betydelig forskjell, som var uten en betydelig størrelse i sitt mot. Finner du noen? "A leader does not deserve the name unless he is willing occasionally to stand alone. 4 ” – Henry Kissinger Refleksjon/oppgave: Hvordan vil du bedømme dit mot? Gjør den samme vurderingen fra 1-10 og sett ned et par punkt i et notat du trenger å jobbe med for å øke motet og ha mot stort nok til å i større grad følge og gjøre det du tror på. # 3 – Tiltrekning I likhet med mot, så har ledere som lykkes en naturlig tiltrekning. I tillegg har de noe å vise til, det bygger respekt og gir ordene en helt annen tyngde og tiltrekning. En parallell til trenere i fotball kan passe her: Så lenge de og laget lykkes nytes stor respekt, mens når vinden snur blir de fort syndebukken som må fjernes, koste hva det koste vil. Refleksjon/oppgave: Hva vil det si å lykkes i din sammenheng? Hvordan vil du rate din grad av tiltrekning i forhold til det? Hvilken tiltrekning trenger du for å lykkes i neste periode av ditt lederskap sammen med ditt team, i din virksomhet eller organisasjon? # 4 – Lojalitet "In a culture of constant change, turnover and transition - loyalty is an asset. 5 ” - John C. Maxwell Maxwell peker på at respekten øker når ledere viser lojalitet og ofrer seg for teamet og oppgaven til jobben er gjort. Det er her på sin plass å nevne at lojalitet også kan misbrukes, og at det av egen erfaring noen ganger er sunnere å bryte opp og bevege seg til et sted hvor sunt lederskap praktiseres. Refleksjon/oppgave: Hva er status for teamets lojalitet til deg på en skala fra 1-10? Er den på vei opp eller ned hvis du ser tilbake 3-5 år? # 5 – Tilfører verdi til andre Ledere som tilfører verdi til andre ble gjennomgått i egen blogg: «The law of addition -lederskap som tilfører verdi til andre.» (Kan søkes opp i søkefeltet.) Poenget med å ta dette med også her er at de som tilfører andre noe vesentlig av verdi vil samtidig stige i respekten og tilliten hos de som opplever dette. Refleksjon/oppgave: I hvilken grad tilfører du verdi til andre? Tenk gjennom dette og reflekter over hva du kan gjøre for å i større grad oppleves som et pluss og tilfører andre noe av verdi. Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta mail med link til ukebloggen nederst på denne siden her. Av Jon Løvland, 30.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 07.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.79) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.73-86) 3 Ibid, (s.79) 4 Ibid, (s.80) 5 Ibid, (s.81)