«The law of empowerment» - kun trygge ledere myndiggjør andre
Vi skulle tro at alle som leder et team, organisasjon eller en virksomheter ønsker seg medarbeidere som blir selvstendige, tar egne avgjørelser og er i stand til å bære sin del av lasset i en krevende tid med endring og utvikling. Derimot er det å bli myndiggjorte og utrustet til oppgavene slett ikke en selvfølge under en hver leders innflytelse. Det er faktisk helt avgjørende hvor trygge lederne er på seg selv for at dette i det hele tatt skal skje, i følge John C. Maxwell i boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership."1
Ledelse kjennes ofte konkurranse- og posisjonspreget og kan lett bli preget av frykt for hva som kunne skje med oss om vi invester i andre eller gir oss til å utvikle og løfte de rundt oss. Dette sitatet synes jeg setter ord på dette på en flott måte:
"The truth is that empowerment is powerful – not only for the person being developed, but also for the mentor. Enlarging others makes you larger.1" - John C. Maxwell
For å kunne utruste, trene og myndiggjøre andre er den jobben vi gjør i søk og utvelgelse av de vi skal jobbe med særdeles viktig. Dette for å få et godt utgangspunkt og godt "materiale" å jobbe med. Det gjelder også i frivilligheten, med rette personer på rett sted etter sin gaveutrustning og sin lidenskap. Kraften i myndiggjøring ligger i å stole på at det holder og tørre å se på når de prøver og utvikler seg, får feile og prøve igjen uten av vi bryter inn i læringssirkelen. Samtidig at vi er der for de som mentor og støtte til utviklingen som skjer.
Loven om myndiggjøring er den tolvte loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership»1, hvor jeg har tatt tak i lov for lov. Her er 5 barrierer3 som fort hindrer prosessen med at myndiggjøringen får skyte fart.
# 1 – Frykt for egen jobbsikkerhet
"The number one enemy of empowerment is the fear of losing what we have."4 – John C. Maxwell
Frykt er en reell følelse, og den kan i mange tilfeller gjøre at vi holder tilbake i redsel for å bli overflødig eller miste både jobb og anseelse. En frykt for at ikke det vi gjør legges merke til eller har verdi. Det kan nok skje kortsiktig sett, men paradokset i loven om myndiggjøring er i følge Maxwell at om vi hjelper andre til å oppnå det beste de kan få til med sine evner og gaver, så vil vi selv til slutt fremstå så verdifulle for teamet eller organisasjon at vi når en status nærmest som umistelig.
Refleksjon/oppgave:
Holder du igjen myndiggjøring og utrustning i frykt for at andre skal gå forbi deg eller oppleves viktigere enn deg selv?
# 2 – Motstand mot endring
"By it’s very nature, empowerment brings constant change because it encourages people to grow and innovate. Change is the price of progress. That’s not always easy to live with."4 – John C. Maxwell
Dette sitatet oppsummerer mye av det jeg i mine blogginnlegg har skrevet om endring og endringsmotstand. Veldig få er åpne for eller liker endring. Arbeid med DISC viser at hele 2/3 av befolkningen tilhører en gruppe hvis preferanse peker mot det motsatte av endring, og kun 4% av befolkningen nærmest lever og ånder for endring. Mange ledere tilhører naturlig nok denne siste gruppen, men selv ikke ledere er særlig åpne for endring, spesielt ikke om det ikke er deres egne ideer og tanker det dreier seg om. De som vil være effektive som ledere kan ikke bare være for endring, men ambassadører som og lever og ånder for konstant endring og utvikling.
Refleksjon/oppgave:
Hva gjør du som leder for å øve deg på å bli god på endring, også endringer med utgangspunkt i ting du ikke selv har alle ideene til?
# 3 – Mangel på selvtillit
"Get over yourself" og "You can’t give what you don’t have" er fraser jeg har hørt utallige ganger på lederkonferanser, undervisning og blogger med John Maxwell. Poenger hans er når vi er selvhøytidelige, opptatte av hvordan vi tar oss ut eller fremstår, eller hva andre måtte tenke og mene om oss, da tar det hele vårt fokus og all vår oppmerksomhet. Det er kun vår trygghet i eget lederskap vi kan gi videre og bygge på. Og kun om vi innehar det, kan vi gi det videre til andre.
"Great leaders gain authority by giving it away."5 – James B. Stockdale
Refleksjon/oppgave:
Leder du ut fra trygghet og selvtillit i ditt lederskap, eller er du mer opptatt av hva andre mener, tenker og synes om deg?
# 4 – Frykt for at andre ikke kan utføre det tilfredsstillende
"The best executive is the one who has sense enough to pick good men to do what he wants done, and self-restraint enough to keep from meddling with them while they do it."6 – Theodore Roosevelt
I boken forteller Maxwell en lang historie om Henry Ford og barnebarnet Henry Ford II som begge feilet på denne loven om myndiggjøring. De begge hadde så mye usikkerhet i lederrollen sin at det ble helt umulig for de å delegere både makt og myndighet til sine beste folk. Historien endte med at de beste lederne og medarbeiderne forlot firmaet.
Lærdommen vi oppfordres til å ta med oss ligger blant annet i at om vi blander oss hele tiden eller vil kontrollere de aller minste ting, mister vi samtidig muligheten til å virkelig finne ut potensiale våre folk har og hva de kan tilføre av verdi i utviklings- og endringsprosessene.
Refleksjon/oppgave:
Hvilken selvbestemmelse og grad av autonomi gir du dine medarbeidere i deres arbeid og utvikling? Og går makt og myndighet hånd i hånd?
# 5 – Ønske om selv å fremstå som helten
Slutten av det første sitatet sa: "Enlarging others makes you larger."2 Det har fått meg til å reflektere over hva vil bli bedre om jeg gir det videre, og om jeg er klar. Timing er helt klart viktig, og faren er at vi ikke gir det videre fordi vi heller ønsker å fremstå som helten når det går bra. Men kanskje vil andre kunne løfte det til nye høyder. Er jeg klar for det?
Refleksjon/oppgave:
Hvilket område under din ledelse bør du tenke på å delegere til andre?
Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her.
Av Jon Løvland, 03.02.27 (Revidert utgave, første gang publisert 12.07.22)
Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker
Kilde:
1Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.141-153) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA
2Ibid, (s.151)
3Ibid, (s.146-148)
4Ibid, (s.147)
5Ibid, (s.148)
6Ibid, (s.144)
I hvilken grad vi får ut vårt potensiale som leder kommer helt an på hvem vi omgir oss med i teamet eller den indre sirkel av mennesker, de vi står sammen med i liv og lederskap. Ordene John C. Maxwell bruker er: " Det bestemmes av de du omgir deg med , 1" og han indikerer at dette er av avgjørende betydning for vår egen lederskapsutvikling. "A leaders potential is determined by those closest to Him. 1" - John C. Maxwell Vi ser eller hører ofte om ledere med et godt utgangspunkt eller enormt potensiale, på vei til det helt store. Allikevel mislyktes de og det følges av kommentarer som: "De må ha hatt dårligere rådgivere" eller "de har ikke lyttet til andre rundt seg." Forfatteren av boken " 21 Laws of Leadership " har sagt det på denne måten: "It’s lonely at the top, so you’d better take someone with you. 2" - John C. Maxwell Uten noen å gå sammen med er det ingen av oss som vil kunne stå i ledelse eller få ut sitt virkelige potensiale over tid. Det kan bety et «vinn eller forsvinn.» Så hvem omgir vi oss med? Hvem kan tale inn i livet vårt og utgjøre en indre krets av mennesker vi tar lederskapsreisen sammen med? " The law of the inner circle 3" er den tienden loven i boken " The 21 Irrefutable Laws of Leadership ", hvor jeg jobber meg gjennom «lov for lov.» Her er 5 spørsmål 4 vi kan stille oss når vi bygger teamet og jobber med hvem som på sikt skal utgjøre vår indre sirkel i vårt lederskap. Kan du svare ja på ett, flere eller alle disse? # 1 – Har de innflytelse på andre? I store organisasjoner kan det være ledere du ser som har tydelig innflytelse, motiverer og får med seg andre. Men hva med små organisasjoner hvor du som leder kun har noen få andre rundt deg? Også her er det noen, om enn på frivillig basis, som bærer med seg positiv innflytelse du merker drar andre med seg i en rett retning. De bærer kulturen, verdiene og visjonen, selv gjennom krevende tider. Refleksjon/oppgave: Hvem har du nær deg som naturlig har innflytelse og får med seg andre rundt seg? # 2 – Bringer de med seg en komplementerende gaveutrustning? Ingen av oss er sterke på alle områder, og alle trenger vi noen som utfyller våre svake sider. Spørsmålet er om vi tenker på det når vi samler den indre sirkelen, eller om det er vennskap og kjennskap som preger våre valg. Med flere av samme profil vil det lett bli en indre konkurranse, mer enn komplementerende funksjoner i teamet. Refleksjon/oppgave: Har du samlet en gjeng med venner og de som ligner deg selv, eller er du bevisst på et team som er komplimenterende på hverandre med sin gaveutrustning og dekker områdene hvor du selv kommer til kort? # 3 – Har de en viktig strategisk rolle i organisasjonen? Noen har en plass i den indre sirkel på grunn av en viktig rolle eller plass i teamet/organisasjonen. Det kan ut fra et strategisk utgangspunkt være direkte uklokt å ikke ha de med, da deres rolle i operasjon eller drift er avhengig av at de både er tilstede, informerer og er informert. Refleksjon/oppgave: Har du ledere med avgjørende viktige strategiske roller som ikke i dag er en del av din indre sirkel? # 4 – Tilfører de verdi til deg som leder og til organisasjonen Maxwell hevder at det er avgjørende at de som er i den indre sirkelen er et "pluss." Med det menes en som adderer eller multipliserer, både i prosesser og til deg selv som leder. På engelsk kaller han det " lift or lean. 1 33" Det er de som enten er med å løfte eller de som bare "lener seg" og ikke tilfører verdi til prosessene. " Det er bare plass for de som løfter i den indre sirkelen, 5" hevder han. Min opplevelse fra mange strategi- og utviklingsprosesser, i forskjellige organisasjoner, er at enkelte ledere subtrakterer mer enn de løfter. Til og med er det noen som dividerer eller rett og slett parkerer prosessene. Da kan en stille seg spørsmål til hvordan de i det hele tatt kom inn der og hvilke mekanismer som gjelder for tilgang til lederteamet. Refleksjon/oppgave: Hvis du ser gjennom din indre sirkel eller lederteam, er de et pluss eller minus for laget totalt sett? Løfter de eller lener de seg bare? Er det andre ting du fremover vil vurdere å se etter når du skal rekruttere til din indre sirkel? # 5 – Har de positive innvirkning på andre i din indre sirkel Det er avgjørende at ditt team eller indre sirkel har god kjemi, tilfører hverandre noe av verdi og spiller hverandre gode. For å komme dit vil det ta mye jobb og langvarig innsats med å identifisere, kultivere og rekruttere. Det handler om å bygge langsiktig og godt over tid. "In fact, in most cases you will also need to develop them before they are ready to take their place in the inner circle. 6" - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Gjør personene i den indre sirkelen hverandre gode og tilfører hverandre noe av verdi? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 26.01.27 (Revidert utgave, første gang publisert 05.07.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.127) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.134) 3 Ibid, (s.127-139) 4 Ibid, (s.131-134) 5 Ibid, (s.133) 6 Ibid, (s.135)
Det finnes en viktig forutsetning som alltid vil styre vårt og andres engasjement eller vilje til å investere både tid og krefter for en sak, jobbe mot et mål eller ønsker å delta entusiastisk i prosjekter: At det er opprettet en god forbindelse og relasjon som stikker dypere enn tanken. Denne kontakten eller relasjonen må utvikles til et høyere nivå hvor hjertet berøres i en slik grad at det gir villige hender og entusiastisk deltagelse inn i arbeid eller prosjekter. “You can’t move people to action unless you first move them with emotions. The heart comes before the head. 1 ” - John C. Maxwell Det er ikke sikkert det skaper like stor begeistring hos deg når det gjentas gang etter gang, men også på dette området starter, eller stopper det, med oss ledere. Vi kan ikke se andre steder eller forvente at andre enn lederne skal ta initiativet her. Har vi jobbet godt, og i tillegg vært litt heldige, har vi flere på laget som vil være med å dra i samme retning. “It is the leaders job to initiate connection with the people. 2 ” - John C. Maxwell Hva fører dette til? Jo, resultatet av en slik forbindelse er meget synlig i teamet, organisasjonen eller virksomheten. Det har jeg selv erfart fra ett sted til at annet, hvor forutsetningene ellers er relativt like. Én leder har det, andre ikke. Det utgjør hele forskjellen på i hvilken grad medarbeidere og teamet vil engasjere seg og gi seg til arbeidet med villige hender og brennende hjerter. Loven om kontakt handler om hvordan vi oppretter denne forbindelsen og utvikler relasjonene i vårt lederskap, og det er den tiende loven i blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership » 3 , hvor jeg tar tak i lov for lov. Her er 5 punkt 4 jeg selv reflekterer over og må jobbe hardt med fremover i mitt arbeid for å skape kontakt og berøre mennesker på en måte som gjør at det utvikler seg til gode relasjoner, skaper entusiasme og vilje til deltagelse. Hvor er du i forhold til dette? # 1 – Kontakten med seg selv Det tar tid å bygge opp trygghet og selvtillit nok i eget lederskap til å ta initiativet med en kontaktskapende adferd som bygger trygghet også hos andre og som gjør at de er klar til å følge vår ledelse. Refleksjon/oppgave: Hvor trygg er du på deg selv i ditt lederskap? Gi deg selv score fra 1-10 og tenk eventuelt på hvilke grep du kan ta for å heve det et hakk eller to. # 2 – Åpenhet og oppriktighet Få ting bryter ned relasjoner og forståelse raskere enn brutte løfter og skjulte agendaer. Når en leder kommuniserer ett budskap i det ene øyeblikket, men i neste øyeblikk uttaler seg eller handler på en helt annen måte, forsvinner all opparbeidet tillit og goodwill umiddelbart. Refleksjon/oppgave: Når noen omtaler deg og meg, er åpenhet og oppriktig ord de ville velge som merkelapper på vårt lederskap? # 3 – Fokus på de du leder, ikke deg selv “It’s one thing to communicate to people because you believe you have something of value to say. It’s another to communicate with people because you believe they have value. 5 ” - John C. Maxwell For meg har dette alltid vært en vanskelig ting å jobbe med, for jeg har i likhet med mange andre så mye på hjertet jeg gjerne skulle ha delt og sagt. Praten går i ett. I Maxwell Academy har jeg blitt utfordret gjennom coaching til å stille spørsmålet ved hva jeg kan tilføre av verdi til andre, og akkurat det trengte jeg en påminning om i dag. Refleksjon/oppgave: Er du mest opptatt å fra frem ditt budskap som du verdsetter så høyt, eller fokuserer du mer på å tilføre andre noe av verdi fordi de er verdifulle mennesker og medarbeidere? # 4 – Lev budskapet selv Det er lett å prate, men å gjøre det selv og leve det ut er utfordrende. Slik er det i denne bloggen og med alt jeg leser og skriver. Spørsmålet rettes jo egentlig til en selv, om jeg selv lever ut budskapet og de fine teoriene. Refleksjon/oppgave: Hva med deg? Er det «mye prat og lite mat» som et uttrykk sier? Lever du ut selv det du kommuniserer og ønsker skal være basis for relasjonene og forbindelsene du har? # 5 – Gi både retning og del håp I alle situasjoner, og helt klart når situasjonen er vanskelig, så speides det i retning av lederne for både retning og håp. Ja, det forventes av oss og ikke minst er det vår rolle. La meg ta med to sitater som handler om dette med retning og håp: “Leaders are dealers of hope.” - Napoleon Bonaparte “When you give people hope, you give them future . 5 ” - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Har du i den senere tiden delt en tydelig retning og dermed bragt håp til dine medarbeidere, team, virksomhet og organisasjon? Forventer du villige hender og engasjement før du har berørt hjertene? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 20.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 28.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.115) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.120) 3 Ibid, (s.113-125) 4 Ibid, (s.117) 5 Ibid, (s.119)
Tiltrekningskraften ledere har varierer helt klart i styrke, men det som er felles for alle er at den virker langt sterkere ut fra den vi er , mer enn det vi ønsker oss eller har nedfelt i våre rekrutteringsplaner og vedtatt policy. Forfatteren av boken 21 Laws of Leadership har sagt det på denne måten: “Believe it or not, who you attract is not determined by what you want. It is determinied by who you are. 1 ” - John C. Maxwell Loven om magnetisme handler om hvordan vi tiltrekker oss andre gjennom vårt lederskap. Dette er den niende loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2 , hvor jeg tar tak i lov for lov. Her er 5 områder 3 jeg stoppet opp ved og jeg må bruke tid på for selv å reflektere. Hva med deg? # 1 – Generasjon Dersom vi ikke er særdeles bevisste vil vi helt naturlig helle mot å rekruttere fra egen generasjon. Det gjelder nok i alle aldersgrupper, hvor gjerne yngre hyrer unge og voksne heller hyrer voksne enn unge. Det er en naturlig tendens som det bevisst må jobbes med om en ønsker et sammensatt og mangfoldig team. Refleksjon/oppgave: Hvor ser du først etter potensiale inn mot ledere og utvikling? I egen gruppe eller i andre aldersgrupper? # 2 – Holdninger “ Attitude is one of the most contagious qualities a human posesses . 4 ” - John C. Maxwell Ledere med en positiv holdning vil naturlig se etter og rekruttere andre av samme innstilling. Her er det nok enklere å relatere seg til grunnprinsippet om at vi tiltrekker og ønsker oss folk med samme grunnholdning eller bakgrunn som oss selv. Refleksjon/oppgave: Er du preget av en positiv eller negativ grunnholdning? Hvis det er negativt - har du reflektert over at negativitet smitter og i verste fall kan blokkere for at andre ønsker å bli en del av teamet? # 3 – Verdier De mest nærliggende områdene å tenke i forhold til å relatere seg til verdier vil være innen ideologier, religion og politikk. Like verdier tiltrekker seg like og uttrykket «like barn leker best» ligger nær når vi ser på hvem ledere tiltrekker seg. På det grunnleggende av verdiene tror jeg det er avgjørende at det er en tilhørighet og samstemthet for å oppnå gode resultater og holde fokus, men en nysgjerrighet og åpenhet vil berike teamets dynamikk. Refleksjon/oppgave: Er det på tide å spørre hva vi kan lære av de som har andre verdisett enn oss selv? Er du nysgjerrig og interesserte eller mistroisk og avvisende? # 4 – Energi Maxwell peker på at mennesker med forskjellige enegrinivå nærmest kan drive hverandre til vanvidd, eller ikke helt klarer å finne ut av det med hverandre. Vi er forskjellige som personer og må bare lære oss å akseptere det. Poenget her er at vi ofte rekrutterer eller tilknytter oss mennesker med samme energinivå som oss selv. Faren da er at vi kan gå glipp av verdifulle ressurser om vi kun ser på det ytre og ikke graver dypt nok etter «gullet» i mennesker. Refleksjon/oppgave: Hva er din holdning til disse høy-energi, «duracell-folkene»? Og hva preger dine holdninger til mennesker med langt lavere intensitet eller energi enn deg selv? # 5 – Evner/gaveutrustning Maxwell har nok et godt poeng når han nevner at vi ikke sikter etter gjennomsnitt eller middelmådighet når vi leter etter nye medarbeidere. Når vi søker etter folk har vi gjerne høye forventninger og setter dertil høye krav. Det er nok bare slik at dyktige ledere tiltrekker seg dyktige folk med evner og gaveutrustning som ligger på et høyere nivå enn andre. Her kan eksempel fra sport trekkes frem, med spillere som vil trene under og blir tiltrukket av trenere som har de beste resultatene. “The better leader you are, the better leaders you will attract. 5 ” - John C. Maxwell Refleksjon/oppgave: Reflekter et øyeblikk over hva slags folk ditt eget lederskap tiltrekker seg. Gir det deg noe input til hva du selv kan jobbe med i tiden som ligger foran? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 13.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 21.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.104) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.103-112) 3 Ibid, (s.106-09) 4 Ibid, (s.106) 5 Ibid, (s.110)
Noen mennesker ser umiddelbart retningen, løsningen eller det som må til for å ta gode beslutninger når lederskapet settes på prøve. I andre situasjoner er rollene snudd rundt. De som vanligvis leder an med klarhet og magefølelse, blir selv avhengige av andres evne til å se helheten og finne veien videre. Alle har vi intuisjon, men i følge Maxwell’s teori og lange erfaring er den knyttet til og fungerer best i områder hvor vi har vår gaveutrusting. Derfor vil det også variere på hvilke områder i livet vi opplever at intuisjonen hjelper oss. “Not all people are intuitive in the area of leadership, but every person possess intuition. 1 ” - John C. Maxwell Maxwell hevder videre at " naturlige evner og lærte ferdigheter skaper en mer informert intuisjon, noe som gjør at noen ledere straks forstår situasjonen og hvordan de kan angripe utfordringene som ligger foran.. 2" De får en magefølelse og følger den. “When leaders become self-centered, pessimistic or rigid in their thinking, they often hurt their organization because they are likely to fall into the trap of thinking they cannot or should not change. And once that happens, the organization has hard time becoming better. Its decline is inevitable. 3 ” – John C. Maxwell En viktig nøkkel til denne utviklingen er knyttet til hvordan vi tenker og vår villighet til endring. Jeg festet meg også med at det går an å trene og utvikle sin intuisjon innen sine gaveområder for å minske blindsonene i vårt lederskap. Loven om intuisjon, som gir en ektra dimensjon til vårt lederskap, er den åttende loven i denne blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 4 , lov for lov. Her er 5 områder 5 hvor intuisjon gir vårt lederskapet denne ekstra dimensjonen og forskjellen vi er avhengige av som ledere. # 1 – Ledere leser situasjoner Ledere ser situasjoner og skjønner situasjonen tidlig, nærmest som de kjenner lukten av det allerede før det skjer. De merker det på teamet og kjenner på stemningen hva som skjer. Refleksjon/oppgave: Er dette deg? Hvordan bruker du det til det beste for teamet, organisasjonen eller virksomheten du leder? # 2 – Ledere leser trender Ledere har en årvåkenheten for hva som skjer rundt seg og ofte ser de tidlig trender og hvordan ting vil utvikle seg. Andre oppleves nok mer opptatte av hva som skjer her og nå, og det kan for en leder oppleves utfordrende når de tidlig har sett hva som må gjøres eller hvilken retning teamet, organisasjonen eller virksomheten må bevege seg i. Refleksjon/oppgave: Er du en som ser både mer enn- og før andre ser det? Hva gjør du med det og hvordan får du brukt det i det daglige så det skaper energi, mer enn frustrasjon? # 3 – Ledere forstår ressursene Sunne ledere forstår at de ikke kan gjøre alt alene. De ser potensialet i ressursene de har, spesielt i menneskene og teamet rundt seg, den viktigste ingrediensen for å lykkes. Refleksjon/oppgave: Kjører du solo eller har du koblet på de ressursene du har tilgjengelig og utnytter det til det beste for å oppnå målene som er satt? # 4 – Ledere leser mennesker “Reading people is perhaps the most important intuitive skill leaders can posess. 6 ” - John C. Maxwell Dette kan være en «make it or break it» evne i forhold til utvikling. Hvor ofte skjer det ikke at flinke ledere med teft for retning og utvikling kjører seg fast fordi de ikke leste og adresserte medarbeidernes skepsis, motstand, forventninger eller frykt? Eller bare ikke evnet å lytte og møte medarbeiderne på en god måte. Mange gode ideer og prosesser har kjørt seg fast akkurat her. Refleksjon/oppgave: Hvor god er du på å lese folk? Er det din styrke eller et område du stadig kjører deg fast og må utvikle deg på? # 5 – Ledere leser seg selv Hvis det å lese andre er vanskelig, er kanskje det aller vanskeligste å lese seg selv. Det er ihverfall et område jeg kjenner meg igjen i og må jobbe med. “No one can produce great things who is not thoroughly sincere in dealing with himself. 5 ” – Russel Lowell Maxwell peker på at «det er kjempeviktig å kjenne sine styrker, blindsoner, ferdigheter og svakheter, men også sin sinnstilstand. Ellers kan en leder være like mye til hinder i prosessene, som å hjelpe til å skape noe.» 7 Refleksjon/oppgave: Der du er nå, i din situasjon og sinnstilstand - er du til hjelp eller til hinder i teamets prosesser og utvikling? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta ukentlig mail med link til bloggen. Sjekk nederst på denne siden her . Av Jon Løvland, 06.01.26 (Revidert utgave, første gang publisert 14.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.87) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.93) 3 Ibid, (s.95) 4 Ibid, (s.87-100) 5 Ibid, (s.92) 6 Ibid, (s.94) 7 Ibid, (s.95)
Det hadde vært fint om lederskapsgaver var jevnere fordelt. Du har nok som meg oppdaget at noen, også på dette området, har evner, gaver og utrustning som strekker seg lenger og går utenpå andres. Ofte er det slik at ledere utrustet med naturlige gaver for lederskap lykkes, både for seg selv og teamet de leder. "One of the greatest potential pitfalls for natural leaders is relying on talent alone. 1 ” - John C. Maxwell Maxwell peker i dette kapittelet, og i sitatet over, på en fare som særlig truer mennesker med sterke, naturlige ledergaver: at fokuset på talent blir så dominerende at andre avgjørende karaktertrekk nedprioriteres. Det er nettopp disse som avgjør om lederskapspotensialet faktisk blir realisert. De fleste av oss trenger neppe å tenke lenge for å komme på personer med stort lederskapspotensial, men som likevel falt igjennom på grunn av sviktende personlig karakter. Derfor er det ikke bare selve gaven som er avgjørende, men hvordan vi utvikler og forvalter den, og ikke minst hvordan vi lever ut karakteren i våre liv i praksis. Det er dette samspillet som avgjør om vi lykkes i vårt lederskap over tid. Loven om respekt, som grunnlag for lederskap verdt å etterfølge, er den sjuende loven i denne blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2, lov for lov. Her er 5 karakterer ved vårt lederskap Maxwell hevder vil påvirke i hvilken grad respekten vi har øker eller ei, uansett hvilket utgangspunkt vi bygger fra. Jeg ser jeg at jeg må «i kjelleren å løfte vekter» for å styrke disse karakterene. Hvordan er det med for deg? # 1 – Respekt "When people respect you as a person, they admire you. When they respect you as a friend, they love you. When they respect you as a leader, they follow you. 3 ” - John C. Maxwell Maxwell har et godt poeng i dette sitatet, med at folk ønsker å følge ledere de virkelig respekterer. Som ledere er vi totalt avhengige av respekt fra andre og derfor må vi aldri glemme er at respekten bygges ved at vi respekterer de enda høyere og ikke utnytter hverken posisjon eller den tilliten vi har blitt vist. Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom hvor du ville plassert deg selv på en skala fra 1-10 for karakteren respekt. Hvis den er 4, hvordan kan du øke den et steg eller to og igjen ta nye steg derfra? Hvis den er på 7, hvordan kan du jobbe for gradvis jobbe med å heve den til en 8’er eller 9’er? # 2 – Mot Ledere med mot har tiltrekning på andre, men kan samtidig oppleve å bli stående alene. Det skjer når deres tro på ting og mot til gjennomføring er større enn andres. Maxwell utfordrer deg og meg til å tenke gjennom historien for å finne navnet på én leder som utgjorde en betydelig forskjell, som var uten en betydelig størrelse i sitt mot. Finner du noen? "A leader does not deserve the name unless he is willing occasionally to stand alone. 4 ” – Henry Kissinger Refleksjon/oppgave: Hvordan vil du bedømme dit mot? Gjør den samme vurderingen fra 1-10 og sett ned et par punkt i et notat du trenger å jobbe med for å øke motet og ha mot stort nok til å i større grad følge og gjøre det du tror på. # 3 – Tiltrekning I likhet med mot, så har ledere som lykkes en naturlig tiltrekning. I tillegg har de noe å vise til, det bygger respekt og gir ordene en helt annen tyngde og tiltrekning. En parallell til trenere i fotball kan passe her: Så lenge de og laget lykkes nytes stor respekt, mens når vinden snur blir de fort syndebukken som må fjernes, koste hva det koste vil. Refleksjon/oppgave: Hva vil det si å lykkes i din sammenheng? Hvordan vil du rate din grad av tiltrekning i forhold til det? Hvilken tiltrekning trenger du for å lykkes i neste periode av ditt lederskap sammen med ditt team, i din virksomhet eller organisasjon? # 4 – Lojalitet "In a culture of constant change, turnover and transition - loyalty is an asset. 5 ” - John C. Maxwell Maxwell peker på at respekten øker når ledere viser lojalitet og ofrer seg for teamet og oppgaven til jobben er gjort. Det er her på sin plass å nevne at lojalitet også kan misbrukes, og at det av egen erfaring noen ganger er sunnere å bryte opp og bevege seg til et sted hvor sunt lederskap praktiseres. Refleksjon/oppgave: Hva er status for teamets lojalitet til deg på en skala fra 1-10? Er den på vei opp eller ned hvis du ser tilbake 3-5 år? # 5 – Tilfører verdi til andre Ledere som tilfører verdi til andre ble gjennomgått i egen blogg: «The law of addition -lederskap som tilfører verdi til andre.» (Kan søkes opp i søkefeltet.) Poenget med å ta dette med også her er at de som tilfører andre noe vesentlig av verdi vil samtidig stige i respekten og tilliten hos de som opplever dette. Refleksjon/oppgave: I hvilken grad tilfører du verdi til andre? Tenk gjennom dette og reflekter over hva du kan gjøre for å i større grad oppleves som et pluss og tilfører andre noe av verdi. Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Du kan også melde deg på og motta mail med link til ukebloggen nederst på denne siden her. Av Jon Løvland, 30.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 07.06.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.79) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.73-86) 3 Ibid, (s.79) 4 Ibid, (s.80) 5 Ibid, (s.81)
Jeg har gjort meg noen erfaringer på dette med tillit, både på godt og vondt: Tillit tar tid å bygge. Det at mennesker stoler på oss og viser tillit, samtidig som andre kan stole på oss og at vi er tilliten verdig. Denne tilliten det tar årevis å bygge opp kan være blåst bort i løpet av kun få sekunder grunnet våre handlinger eller dårlige valg. Det kjenner du sikkert utallige eksempler på helt fra presidenter, ledere i politikken, kirke, idrett, organisasjoner eller bedriftsledelse. “Character makes trust possible. And trust makes leadership possible. 1 ” - John C. Maxwell Jeg har også sett at det er stor forskjell på å jobbe et sted eller i et team hvor en har vært i en årrekke, med mennesker som kjenner en godt, er kjent med ens styrker og svakheter, til en situasjon hvor en flytter på seg, til et nytt sted og med nye mennesker. Det er hardt byggearbeid uansett hvor lenge en har vært i et miljø, men enda hardere for den som ny, uansett sammenheng. “The only thing that walks back from the tomb with the mourners and refuses to be buried is the character of a man. This is true. What a man is survives him. It can never be buried. 2 ” – J. R. Miller Loven om tillit som fundament for lederskap er den sjette loven i denne blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Her er 5 tema jeg selv må jobbe mye med i forhold til å bygge tillit og karakter. Hvordan er det med deg? # 1 – Lytte. Aktiv lytting! Det er utfordrende og en egen kunst å lytte. Det er som et fag som må læres. Hvor mange ganger har jeg ikke tatt jeg meg selv i at jeg ikke lytter godt nok, forbereder mitt svar allerede mens den andre snakker, tolker og ikke er oppmerksom nok for å hente ut det viktigste i kommunikasjonen? Jeg har hørt mange snakke om forholdet 2:1 mellom ører og munn. Om det er en reell grunn til det eller et morsomt matematisk størrelse vet jeg ikke, men det er meget vanskelig og jeg trenger masse øvelse i aktiv lytting. Refleksjon/oppgave: Hvor god lytter er du på en skala fra 1-10, hvor 10 er best? Evt. hva kan du gjøre for å bevege deg ett eller to steg i riktig retning? # 2 – Innrømme feil Det er et også et svakt punkt hos meg, og det er så fristende å finne noe eller noen å skylde på. Men det hverken bygger karakter eller tillit. Det er bare den harde veien å lære fra dette her. Eie det og innrømme feil og mangler. Refleksjon/oppgave: Hvor lett er det for deg å innrømme at det var din feil på en skala fra 1-10, hvor 1 representerer å skylde på andre og 10 betyr at du har høy modenhet og bare eier det? Hva skal til for å ta et modig steg oppover stigen som bygger høyere grad av tillit? # 3 – Vise tillit Jeg liker svært dårlig når det som er planlagt ser ut til ikke å lykkes, og fristelsen blir derfor stor for å «redde» situasjoner. Men hva skjer over tid med en slik tilnærming? Hva bygger det på sikt når jeg tydelig viser om jeg ikke stoler på at de skal komme i havn med det de har lovet? Til å vise nødvendig tillit og ta risikoen med å gi rom til både feil og læring? Refleksjon/oppgave: Klarer du å gi oppgaver fra deg, vise tillit og stole på at andre leverer det de har sagt eller lovet? # 4 – Sette andre først “How do leaders earn respect? By making sound decisions, by admitting their mistakes, and by putting what’s best for their followers and the organization ahead of their own personal agenda. 4 ” - John C. Maxwell Egoisme og selvopptatthet er ikke katalysatorer for tillit. Derimot vil oppmerksomheten på andres behov, ideer og interesser gjøre at de kjenner seg verdsatt og verdifulle. Refleksjon/oppgave: I hvilken grad setter jeg andre først med mine prioriteringer i på en skala fra 1-5, med 1 som meg først og 5 som andre først? # 5 – Tillit i konflikt Vi har forskjellige ting som påvirker graden av tillit vil opplever eller viser andre. Det ligger dypt nede i vår egen kultur, oppdragelse og et tillært verdisett. Er det da mulig å ha tillit til personer og fullt ut respektere andres verdier og avgjørelser, selv når de går på tvers av ens egne? Og hvordan ta vare på egen identitet og verdi nå en merker at andre tråkker over eller viser mangel på tillit til oss i slike situasjoner? Refleksjon/oppgave: Hvem har vist deg tillit eller vært en rollefigur for deg i dette, selv når ting var vanskelige eller uenigheten har vært stor? Skriv ned navnet på 2-3 personer du har høy grad av tillit til, og sett i kolonnen ved siden av ett eller to karaktertrekk du forbinder med akkurat disse personene, og hva som gjør at de nådde opp på akkurat din liste. Hva lærte det deg? Tenk så gjennom hvor pålitelig du selv er. Hvilke karaktertrekk vil du sette ved ditt eget navn? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 23.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 31.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.64) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.67) 3 Ibid, (s.61-71) 4 Ibid, (s.66) Tillit er et tema jeg har skrevet om flere ganger. Legg inn ordet " tillit " i søkefeltet, så får du opp fem forskjellige blogger på dette temaet du kan se gjennom.
I matematikk er regnestykket enkelt: Én pluss én er to. I lederskap får dette regnestykket en helt annen betydning. Her handler det om dimensjoner og muligheter som formes av våre holdninger og vår daglige praksis. Når mennesker samhandler godt, kan én pluss én bli mer enn to – og utvikle seg til noe langt større enn vi kan forestille oss. Verdier strekker seg da utover oss selv, gjennom vår innflytelse og gjennom menneskene vi løfter frem. "The bottom line in leadership isn’t how far we advance ourselves but how far we advance others. " 1 - John C. Maxwell Loven om å tilføre verdi til andre gjennom tjenende lederskap er den femte loven i blogg-serien fra boken "The 21 Irrefutable Laws of Leadership" 2 , lov for lov. Å tilføre andre verdi er kjerneverdien for Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker. Det kan gjerne beskrives som selve grunnlaget for denne bloggen, arbeidet som legges ned i håp om at det er med å tilføre akkurat deg noe av verdi, til ditt lederskap! Her er 5 praksiser , 3 noen fra forfatteren og noen mer «Maxwell-inspirerte punkt fra meg. Punkter som jeg reflekterer over og som du kan tenke over og vurdere for selv å gi videre noe av verdi til de rundt deg, gjerne de du leder: # 1 – Vi tilfører andre verdi når vi oppriktig verdsetter dem Det å verdsette andre helt betingelsesløst er krevende om det skal gjøres på en oppriktig måte med reell verdi: Å verdsette verdifulle mennesker for den de er. Refleksjon/oppgave: Er andres verdi av interesse og stor betydning for deg, eller er fokuset bare rettet inn mot egen verdi og dine rettigheter? # 2 – Vi tilfører andre verdi når vi utvikler oss og på den måten blir mer verdifulle for andre Å prioritere sin egen utvikling og vekst kan kanskje virke egoistisk og selvsentrert. Det er det absolutt ikke, for når vi investerer i oss selv kan vi i større grad kan tilføre andre verdi. Vi blir mer verdifulle for andre og for samfunnet vi er en del av. Refleksjon/oppgave: Når investerte du sist i egen kunnskap, erfaring og utvikling, som økte din verdi, også for andre? # 3 – Vi tilfører andre verdi når vi kjenner til og verdsetter det andre opplever verdifullt "Inexperienced leaders are quick to lead before knowing anything about the people they intend to lead. But mature leaders listen, learn, love and then lead." 4 - John C. Maxwell Nysgjerrighet på andre, deres verdier og hva de setter pris på er et godt utgangspunkt for relasjoner. At vi vi ikke har de samme verdiene kan for mange av oss være utfordrende og kjennes kanskje utrygt. Respekt og toleranse for hverandre starter med nysgjerrighet, en kjerneingrediens og brobygger på veien til gode relasjoner og det å verdsette hverandre. Refleksjon/oppgave: Hva er ditt utgangspunkt med den verdi du setter på andre? Tenker du det beste eller aner du det verste? # 4 – Vi tilfører andre verdi når vi praktiserer tjenende lederskap Fra min bakgrunn, tro og verdisett ønsker jeg å hente inspirasjon og modell til eget lederskap fra den som etter min mening både har gitt teorien til, modellert det og ikke minst praktisert det ultimate, tjenende lederskap. Selv etter mer enn 2000 år er det modellen for alt moderne lederskap og samfunnspraksis, hentet fra prinsippene i «den gylne regel.» Det var den gang totalt kultur- og samfunnsbrytende for sin samtid, men har vært samfunnsbyggende helt frem til vår tid. Selv om jeg har utrolig langt igjen så er allikevel Jesus det beste forbildet jeg har klart å finne. Du kan gjerne ha et helt annet, men vi trenger alle gode forbilder, noe og noen vi kan strekke oss etter. Refleksjon/oppgave: Hvilket forbilde har du for ditt lederskap? Hvilke verdier har de som du kan ta med deg, praktisere og formidle til andre for å tilføre de noe av verdi? # 5 – Vi tilfører andre verdi når vi verdsetter teamets verdi "It’s improper for one person to take credit when it takes so many people to build a successful organization.” 5 – Jim Sinegal Refleksjon/oppgave: Vi er forhåpentligvis klar over hvor viktig teamet rundt oss er og at vi er helt avhengig av de. Men har vi sagt det? Har vi gitt uttrykk for det og løftet de slik at de kjenner at vi verdsetter teamet? Hvordan kan du, på en konkret måte, løfte opp og sette pris på teamet rundt deg de neste dagene og ukene? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 16.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 24.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.51) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.47-59) 3 Ibid, (s.53-55) 4 Ibid, (s.55) 5 Ibid, (s.49)
Norge har akkurat bestilt nye fregatter, fartøy som skal erstatte både havarist og utrangerte fartøy. Noen ble senket med vilje under øvelser i 2025, mens et av forsvarets mest kostbare fartøy havarerte 2018, til tross for verdens beste utstyr og mest avanserte løsninger for navigasjon ombord. Hva var da egentlig grunnen til at det kunne gå så galt, at dette fartøyet verdt flere milliarder kunne kollidere og havarere? For oss som kun har tilgang til medias dekning blir det jo kun spekulasjoner, men utfra omtale og tiltale i saken ble det sitert ting som uoppmerksomhet, at det foregikk andre opplæringsoppgaver på broen, at varsler ble oversett, det var manglende rutiner og påpekt at folk som skulle vært på sin utkikkspost ikke var der de skulle vært i de avgjørende øyeblikkene. Det fremstilles nærmest som en serie av samtidige, uheldige omstendigheter. Vi kan ikke vurdere saken fra andre vinkler enn det som publiseres i media, men jeg tenker det gir rom for noen refleksjoner og læring rundt det å navigere vårt lederskap. "Anyone can steer the ship, but it takes a leader to chart the course." 1 - John C. Maxwell Loven om navigasjon er den fjerde loven i blogg-serien fra boken « The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 2 , lov for lov, og den handler akkurat om temaet å navigere. Maxwell’s tanke i følge sitatet over ser ut til å være at nærmest alle kan holde i rattet og styre båten litt, men at det kreves en leder og godt lederskap for å stake ut kursen og vite at en har en retnign som leder båt og mannskap trygt på ferden fremover. Her er 5 punkter jeg selv repeterer og reflekterer over, og oppfordrer også deg til å tenke på, når kursen skal stakes ut og du skal navigere lederskapsreisen for deg og ditt team. # 1 – Stak ut kursen først, før reisen starter Hvor er du på vei? Hvor skal du? Har du en plan, eller driver du bare med strømmen? Det er to ordtak som for meg setter dette litt på plass, hvor Andy Stanley i det første setter ord på dette i spenningen mellom alle våre gode intensjoner, og hvor lite det hjelper oss hvis vi går i en annen retning. "Direction, not intentions, determines your destinations." 3 - Andy Stanley Jeg noterte også ned på en lederkonferanse et sitat fra John Maxwell på noe av det sammen i forhold til å navigere vår vei: “ Hvis du ikke endrer retningen du går i, så er det mest sannsynlig at du ender opp dit du er på vei .” Refleksjon/oppgave: Hvor er du på vei? Hva din drøm, visjon eller intensjon? Ligger det i retningen du er på vei? Hva er planen for å nå dit du vil dette kommende året? # 2 – Lytt til erfaring, ta inn ny informasjon og justér underveis "No matter how much you learn from the past, it will never tell you all you need to know for the present. "4 – John C. Maxwell Livet leves, ting skjer og forutsetningene endrer seg. Som med fregatten som la av gårde i åpent farvann, så dukker det også for oss opp hindringer underveis. Uforutsette situasjoner, både i liv og lederskap. Da er det ikke nok å holde fast på kursen og stå på sitt: «Slik har vi alltid gjort det – holdning,» i stahet og misforstått utholdenhet. Det ender på kollisjonskurs eller enda verre: Med grunnstøting og forlis. Refleksjon/oppgave: Er du fleksibel, løsningsorienter og endringsvillig så du tilpasser fart og retning i de forskjellige situasjonene som møter deg? # 3 – Fullt fokus på oppgavene Hvis jeg har forstått det rett så foregikk det opplæringsaktiviteter på broa den fatale dagen ombord på fregatten. Det er jo en isolert sett en viktig aktivitet, men selv gode program og tiltak kan bli feil om de skjer til feil tid eller tar oppmerksomheten bort fra kritiske operasjoner. Ansvar og myndighet må også følge relevant nivå av kompetanse og erfaring slik at vi ikke setter de vi leder i umulige situasjoner. Det er lett å bli distrahert av alt som alltid kaller på vår oppmerksomhet, døgnet rundt. Refleksjon/oppgave: Har du et system for å hjelpe deg å holde fokus på dine egne oppgaver og i teamet du leder? # 4 – Tid til hvile Jeg har selv opplevd å sovne ved rattet i bilen, men slapp unna den dramatiske hendelsen kun med skrekken og en hardt såret stolthet. Det typiske for mange er at vi kjører oss så hardt og lenge at vi ikke klarer å holde oss våkne og ender av den grunn med å kjører av veien i vårt lederskap. Det kan være relasjonelt, finansielt, moralsk eller andre skjær som dukker opp i farvannet, som vi i vår utslitte tilstand bare braser rett inn i. Refleksjon/oppgave: Hvor sliten er du på en trafikklys-skala? Er du på grønt lys, «good to go»? Er det gult og hvor lampene har begynt og blinke, eller ser du rødt lys og du er til fare for både deg selv og de du leder eller er på team med? # 5 – Noen å sparre med underveis Lederskap kan være ensomt og vi trenger alle en god partner som kan holde oss ansvarlig rundt egen sunnhet som leder. Det er avgjørende å ha noen å sparre med, samtale med og dele det som foregår i liv og lederskap. Refleksjon/oppgave: Hvem kan du invitere inn som mentor, coaching partner eller en nær venn, en som kan holde deg selv og gjerne lederteamet våkne og ansvarlige? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 09.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 17.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.35) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.35-46) 3 https://twitter.com/AndyStanley/status/1040306647145566210/photo/1 4 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.40) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA
Vi kan skynde oss og haste av sted med mange ting, men læring og utvikling i eget og andres lederskap er prosesser som må skje over tid. Jeg tilbringer stadig tid med mine fem barnebarn fra ett til fem år og jeg ser stor utvikling på flere områder for hver gang møter de. Det er meget spennende, men samtidig må vi erkjenne at utvikling og vekst tar tid, steg for steg,. Med læring som gjør at vi overvinner utfordring etter utfordring. For å utvikle oss som ledere er det også noe som må gjøres i prosesser av utvikling, på daglig basis. "Leadership Develops Daily, Not in a Day." 1 - John C. Maxwell De som er aktører i aksjemarkedet opplever usikkerhet i en tid med uro, krig og uforutsette tider. For mange er det ikke de beste tidene for avkastning og resultater akkurat nå, men med langsiktige perspektiv og nødvendig tålmodighet, uten å hoppe inn og ut etter den minste bevegelse, så er erfaringen at avkastningen over tid er god, tross uoversiktligheten. Slik er det også med investeringen i eget og andres lederskap – det krever tålmodighet og tid til prosessene, dag etter dag. "Becoming a leader is a lot like investing in the stock marked. If your hope is to make a fortune in a day, you’re not going to be successful." 2 - John C. Maxwell For idrettsutøvere er det kanskje lettere å forstå at det trengs langsiktig trening over dager, måneder og år for å bli dyktige utøvere. Hvorfor er det da slik at vi fristes til å tenke annerledes om lederskap og mengden trening og investering som skal til? Loven om prosess er den tredje loven i blogg-serien fra boken «The 21 Irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Maxwell peker på 5 faser 4 på vei mot kontinuerlige vekst og utvikling av vårt lederskap og jeg reflekterer og kommenterer litt på det. Håper du også vil sette av litt tid til å tenke på din egen reise. # 1 – Jeg vet ikke det jeg ikke vet "As long as a person doesn’t know what he doesn’t know, he isn’t going to grow.” 5 – John C. Maxwell. Fra jobbing med team, organisasjoner og virksomheter, så kan jeg kjenner meg igjen i det Maxwell peker på i boken; at det er få som forstår og virkelig tar inn over seg viktigheten av å utvikle eget lederskap. Mange tenker det handler om alle de andre, eller om noen få utvalgte med spesielle evner. Faren er at vi går uvitende, uten å kjenne det vi skulle visst om lederskap og personlig utvikling. Refleksjon/oppgave: Bruker du tid til å utvikle ditt lederskap og kartlegge eventuelle blindsoner? # 2 – Jeg innser det er ting jeg må tilegne meg I den andre fasen dukker det opp en oppdagelse om at det er noe jeg må tilegne meg som leder, men vet ikke helt hva det er. Kanskje er vi blitt satt til å lede noe, men ingen lytter eller følger oss på noen måte. Det kan være et startpunktet til å innse at vi må komme oss videre. Men hvordan? "To be conscious that you are ignorant of the facts is a great step to knowledge.” 6 – Benjamin Disraeli Refleksjon/oppgave: Er du satt til å lede noe, men har ikke den innflytelsen du skulle ønske deg? Er du villig til å utvikle dine evner og ditt lederskap med å oppdage nye ting? # 3 – Nå vet jeg hva jeg ikke vet Det er en viktig fase å komme til når det går opp for oss hva vi ikke visste, og hva vi må gjøre for å komme dit vi trenger å bevege oss. I eget lederskap med rådgivning av team og prosesser husker jeg opplevelsen da jeg stod fast og kjente på behovet av å ha gode ressurser å trekke på for å utvikle meg selv og tilføre rådgivningsprosessene noe mer av verdi. For meg ble det viktig å investere i en lederutdanning for å utvikle meg selv og ta nye steg. Dette er ulikt for oss, men det viktigste er at når vi vet hva vi trenger, så gjør vi noe med det og investere i oss selv. Refleksjon/oppgave: Når du vet hva som trengs, er du da villig til å arbeide med det, investere tid og ofre økonomien som trengs for å utvikle deg? # 4 – Jeg vet det, vokser i det og det begynner og vise seg Med daglige rutinger, studier og kontinuerlig læring begynner ting å skje. Samtidig, som tittelen sier, skjer det ikke på én dag, men med daglige prosesser. Nøkkelen ligger i å holde på i en livslang læring, og ikke inneha rollen som selvoppnevnt ekspert med null utvikling, få impulser og et fåtall nye tanker. Først når det lever og pulserer i oss, og vi kontinuerlig er i utvikling, da vil det merkes og resultatene begynner å vise seg. Refleksjon/oppgave: Er du en livslang lærling, eller er du mett og trett? # 5 – Går på det du vet Maxwell’s erfaring peker mot at når vi har kommet til fase 5 går en nærmest litt på autopilot, på instinkt eller intuisjon. Kall det gjerne magefølelse. Det vil oftest gi deg et signal til handling i rett retning basert på erfaring og innsikt. Refleksjon/oppgave: Er du villig til å legge inn det som kreves i prosessen for å nå til det nivået som gir deg høyest avkastning på investert tid, dine krefter og ressurser? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 02.12.25 (Revidert utgave, første gang publisert 10.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.23) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.25) 3 Ibid, (s.23-33) 4 Ibid, (s.26) 5 Ibid, (s.27) 6 Ibid, (s.27)
Det tar tid å bygge innflytelse som leder. Da mener jeg reell innflytelse. Det er en stor tabbe å tenke at en kan gå rett inn på en ny arbeidsplass eller inn i en lederstilling og forvente at en har noe særlig grad av innflytelse og påvirkningsmulighet. Jo da, vi kan nok vise til en tittel, men det har lite å gjøre med reell innflytelse. Jeg har hørt det gjentatt utallige ganger fra Maxwell at «det sanne målet på vårt lederskap er innflytelse – hverken mer eller mindre.» 1 " The true measure of leadership is influence - nothing more, nothing less." 1 - John C. Maxwell Vi skjønner da at innflytelse må bygges over tid, fra stilling og posisjoner til fokus på hvilken reell påvirkning og lederskap vi kan ha. Vår innflytelse er heller ikke en statisk stilling, men påvirkes hele tiden og over tid. Både opp og ned, mer eller mindre. "True leadership cannot be awarded, appointed or assigned. It comes only from influence, and cannot be mandated. It must be earned. The only thing a title can buy is a little time – either to increase your level of influence with others or to undermine it." 2 - John C. Maxwell Denne loven om innflytelse er lov nummer 2 i min blogg-serie fra boken «The 21 irrefutable Laws of Leadership» 3 , lov for lov. Det er mange tanker og myter som svever rundt ledelse og lederskap. Her er 5 myter 3 som Maxwell trekker frem i kapittelet om innflytelse, og som jeg kommenterer på og du kan reflektere litt over sammen med meg om du ønsker. # 1 – Administrasjonsmyten "If you don’t have influence, you will never be able to lead others." 4 – John C. Maxwell. Mange blander administrasjon og ledelse, som om det skulle være to sider av samme sak. Det er det ikke, da administrasjon hovedsakelig sentrerer seg om vedlikehold av systemer og prosesser, med hovedfokus på å holde retningen. Lederskap handler derimot om innflytelsen vi har til å ta med de vi leder på en reell retningsendring når det kreves. Et lederskap som ikke hviler på stilling, posisjon og titler. Refleksjon/oppgave: Tenk gjennom og vurder i hvilken grad du er en administrator eller en leder med reell innflytelse til å lede endring? # 2 – Gründermyten Maxwell hevder at vi kan bli forvirret til å tenke at alle gründere er ledere fordi de skaper og ser muligheter og går etter de. 14 Veldig ofte er gründere helt avhengig av andre for å få realisert og skalert det det jobber med. Gjerne de som er gode med folk og har innflytelse til å få folk med seg og ta det til neste steg. Refleksjon/oppgave: Er du gründeren som sitter litt fast og trenger noen andre rundt deg med et annet sett kompletterende gaveutrustning? Eller kanskje kan du gå inn på siden av gründeren og sette de fri med å bruke det du har i deg? # 3 – Kunnskapsmyten Hvorfor er det slik at de mest kunnskapsrike ofte blir sett på som de naturlige lederne? Det er en stor risiko for at team, virksomheter og organisasjoner ikke får ut sitt fulle potensiale når disse på samme tid skal sjonglere lederskap. Det er langt fra sikkert at de er best på lederskap, men trolig helt avgjørende for utvikling og nytenkning. Står vi midt i en feilslått respekt eller mangel på innsikt på hva vi er gode på som gjør at vi ikke får låst opp denne låsen? Husk at lederskap og IQ/kunnskap ikke er to sider av samme sak. Refleksjon/oppgave: Er du lederen, kanskje virksomhetens gründer, og mest kunnskapsrike person, spesielt i det spesialfeltet dere står i? Står du samtidig fast i en feilslått selvforståelse om ditt lederskap som ikke fører til at dere lykkes i særlig grad? Hva vil du eventuelt gjøre med det? # 4 – Pioneermyten "To be a leader, a person has to not only be out front, but also have people intentionally coming behind him, following his lead and action on his vision." 5 – John C. Maxwell Det er altså ikke nok å bare være pioneren og være tidlig ute, man må også se til at det er noen som kommer etter og leder arbeidet på en handlekraftig måte og kan bære visjonen videre. Refleksjon/oppgave: Har du en plan for en etterfølger som kan lede arbeidet videre når du beveger deg videre til nye områder og nye ideer? # 5 – Posisjonsmyten "It is not the position that makes the leader, it’s the leader that makes the position." 5 ― Stanley Huffty Mange lener seg mot posisjonen de har fått, og dermed formelt ser på seg selv som lederen. Men en tittel er ikke det samme som å være en reell leder, det kommer frem på helt andre måter. Gjennom å bygge relasjoner, levere på oppgaver og reprodusere eget lederskap gjennom andre. Les mer om de 5 nivåene av lederskap her . Refleksjon/oppgave: Lener du deg på din posisjon, eller jobber du godt og langsiktig med å bygge ditt lederskapsnivå? Bruk gjerne kommentarfeltet under og gi din tilbakemelding på dette om du har noe av verdi som kan tilføre verdi både tilbake til meg og til andre. Av Jon Løvland, 23.11.25 (Revidert utgave, første gang publisert 03.05.22) Maxwell Leadership Certified Team Coach/Trainer/Speaker Kilde: 1 Maxwell, John C. (2007) The 21 irrefutable Laws of Leadership. (s.11) Harper Collins Leadership, Nashville, Tennessee, USA 2 Ibid, (s.13) 3 Ibid, (s.11-22) 4 Ibid, (s.12) 5 Ibid, (s.15) Se andre blogg-artikkel relevante for temaet: - Lederskapets 5 nivåer - Lederskap i bevegelse, fra posisjonell til moralsk autoritet